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Texte source - anglais The creation of a cult
Colin McDowell
Clothes do not spring, fully formed, from the air around us. They are born only after a long gestation. They are not invented. Instead, they are the culmination of an evolutionary period which is often complex and never simple. It took much more time, trial and error to create vitello tonnato than spaghetti alle vongole. A Rolls Royce Silver Cloud was the product of years of engineering, problem-solving and design trial and error. A model T Ford was not.
And that is the difference. A classic looks back as much as it looks forward, as befits an object which has reached perfection only as a result of rejection and acceptance over many years – even centuries. And it is those years which give it the credibility and probity to become not only a classic but also an icon.
Like the word muse and, indeed, classic itself, the term icon is misused and abused in that strange semi-literate patois known as fashion speak, so it is salutary to remind ourselves of just what an icon is. In its true meaning it simply refers to an image of a figure. But for most of us it is a representation of a sacred personage, to be honoured and worshipped. We are all familiar with the icons which form part of the ritual of the Greek and Russian Orthodox religions. So, to talk of an iconic handbag is, like reference to a totemic pair of shoes, a form of sacrilege, which is, perhaps, something we should remember as a way of tempering our over-enthusiasm.
With that caveat, let’s accept that there are iconic objects in fashion, nevertheless. The Chanel suit, the Kelly bag and the Gucci loafer slip neatly into this category as being emotionally and socially above and beyond their utilitarian purpose. They have an aura which is very much more than the sum of their parts, and all reflect a period of original thought – and a touch of genius – which brought them to fruition. They stand outside the ebb and flow of transitory fashion change because, being so perfectly conceived, they cannot change, for to do so would be to diminish them. And, like religious icons, they are worshipped by the fashion followers who, just as their religious counterparts, do occasionally slip over the line which separates faith from idolatry and become fanatics.
Max Mara item 101801 does not suffer that fate. The classic double-breasted overcoat in camel-coloured wool and cashmere was brought to life in 1981 by the French designer Anne Marie Beretta. I say ‘brought to life’ because it was the result of evolution, not revolution, as design classics, whether the Marcel Breuer Cesca chair or Alfonso Bialetti’s Moka Express coffee maker, always are: an evolution based on problem-solving and elimination until the purity of form is so absolute that it is complete. There is, literally, no way to improve coat 101801.
So, what is a coat and where does it come from as a concept? To begin to find the answer we must go back a long way, to the days where warfare was conducted in armour, its two purposes being to protect and to frighten. Covering the vulnerability of the body, it was not merely utilitarian. It was also a visual statement of power and magnificence, with its superbly chased, engraved or embossed decoration meant to impress. From these roots – protection and projection – the modern concept of an outer garment grew, to become the over-coat, of which model 101801 is surely the supreme example.
But, before it reached its modern perfection, there were many twists and turns. The intractability of iron and steel were replaced by the malleability of leather, followed by wool. The English milord’s eighteenth-century riding coat was a classic of pragmatic design created to function correctly when the wearer was astride a horse and to look dignified and impressive when he was not. This outdoor coat was adopted and adapted by the French in the years spanning both eighteenth and nineteenth centuries, a time of mania for all things English but especially for items of gentleman’s clothing. Re-christened the Redingote, it became the template not just for the male overcoat but eventually also the female.
That could not happen until female dress changed by increasingly evolving along the lines dictated by masculine clothing. Model 101801 could never be worn over the bustles and crinolines of the nineteenth century. It was only in the early years of the last century that the simplification of silhouette which separates modern dress from historic costume took place. It was a move spearheaded by Paul Poiret, who removed extraneous decoration and put in its place line and shape as the twin bedrocks of modernity. Women stopped walking around looking like animated sofas or complexly curtained windows and instead enjoyed some of the dress freedom which had been taken for granted by men for over a century.
Paul Poiret’s coats were often monumental in scale, built to impress as much as protect. In modern terms, the woman’s coat was still to evolve. Again, its roots were masculine. The shape of the classic Max Mara coat was first seen in the trenches of World War I, on the back of British army officers. Whereas their French and German counterparts favoured formal overcoats, often belted, the British were inclined to wear theirs more straight-cut to the body, falling from epauletted shoulders. Made of heavy Melton cloth, the material created the shape. It became the standard uniform greatcoat for generations of British army officers, known universally as the British Warm.
From there it was a short jump to the final shape of 101801. Untouched by the hand of couturiers, it came directly from motoring, the new craze of the early years of the twentieth century. The motoring coat was one of the very earliest unisex garments, its shape almost identical for both men and women, frequently with the only differentiation being the side on which it was fastened. Modified and varied throughout the thirties, it was always a formal, non-tailored garment which frequently proclaimed its military heritage. During World War II, it became standard outerwear for officers in all branches of the armed served, both women and men. It also became the manteau of high fashion during the war years, tailored by Lucien Lelong and Jacques Griffe in Paris.
After a long and debilitating war, Christian Dior’s 1947 New Look brought back glamour and formality to fashion, with a strong emphasis on tailoring – a move taken up by Balenciaga, the Spanish designer still considered today to be the father of fashion modernity in the second half of the twentieth century, as Chanel had been its mother in the first. But it was American designers such as Claire McCardell who were the real modernisers, the ones who actually produced the thinking which made 101801 possible. They were the ones who first realised that overstructured, formal coasts heavy with horsehair interlining and padding – no matter how superbly they appeared on the runways of Paris and the pages of international fashion magazines – were not what the busy modern woman required.
A different concept of dress was born. The new thinking did something not previously attempted in the salons of the great couturiers. It created the elegant, sophisticated but casual look which was the true signpost pointing to the future of fashion. Duster coats, swingbacks, duffle coats, patchpockets, top stitching: the path was clear. The loose, straight and unbelted overcoat which had grown from the trenchcoat had moved into fashion where it remains to this day, brought to its perfection as the ultimate modern yet classic icon of formal-informality by Anne Marie Beretta for Max Mara with model 101801.
We have already said that design classics are the result not of just one designer’s brilliant hand – important as that undoubtedly is – but the summation of often many years of adaptation and modification until a design is honed to its irreducible essentials. The Max Mara coat is a perfect example of this. It has been produced in virtually unchanged form since its inception. Relying for its continued appeal on its quality, not only of cut but also of fabric, lining, buttons and stitching, it gives any woman who wears it a feeling of comfort and protection, as coats always have, but also a special feeling of glamour and understated elegance, which only the very best designed coats do. I look at it and my imagination goes back to the great Hollywood stars of the past. In my mind’s eye I see Katharine Hepburn, model 101801 casually slung across her shoulders, over a perfect cream silk shirt and impeccably cut flannel trousers. Or Marlene Dietrich, Carole Lombard, Lauren Bacall. All the actresses who, on and off the screen, had the relaxed confidence of women who knew precisely who they were and thus felt entirely at ease with themselves.
And the tradition continues, with all the women you would expect to understand this coat’s superbly assured understatement: Isabella Rossellini, Glenn Close, the Queen of Spain – and every fashion editor in the world, for whom it has become a talisman of their career achievements and proof of their taste and style. It is no surprise that Max Mara has sold over 135,000 101801 coats in the 25 years since it was designed. Like all classics, there seems little reason for it not still to be selling in another 25 years. I hope it will because, like a Magistretti chair, the 101801 is a delight to behold, as well as being a perfectly functioning article.
I would make one final point. Although design classics belong to no particular country or time, their perfection making them universal, they do, of course, reflect the culture of their creator. I have no doubt that the Max Mara 101801 coat, although designed by a Frenchwoman, reflects the timeless qualities that have made Italy, its history and culture, synonymous with artistic excellence. We do not have to think of the greatness of Michelangelo or Raffaello; Vivaldi or Verdi; Boccaccio or Dante Alighieri. Italian creativity, and along with it, objects like the Max Mara 101801 coat, spring from more humble and visceral roots. I believe the secret of the endless creativity of this favoured nation begins with and is continued though its cuisine. The Italian kitchen is a sacred place and the concepts and standards learned there at a mother’s knee inform and guide this inventive people for the rest of their lives. If you doubt that there is a refinement and elegance in Italian cooking just as there is in Italian fashion, please remember this: when other European cultures were living off food crudely thrown into a pot to stew for hours or even days, the Italians were perfecting the idea of cooking al dente, a sophisticated and precise approach, demanding the discipline and dedication which springs from the belief that even the humblest task must be performed to the very best of the individual’s abilities. It is therefore no surprise to me that coat 101801, a rare example of a fashion classic, has come from the same nation. Luckily, like Italian music, art and architecture – not to mention food and wine – it is not merely an Italian pleasure but can be enjoyed across the world.
Traduction - allemand Die Kreation eines Kults
Colin McDowell
Kleider fallen weder vom Himmel, noch wachsen sie fertig auf den Bäumen. Sie werde erst nach einer langen Schwangerschaft geboren. Sie sind nicht erfunden. Sie sind hingegen der Gipfel eines evolutionären Zeitraumes, der oft komplex und nie einfach ist. Es hat viel mehr Zeit gekostet – im trial and error-Verfahren vitello tonnato als spaghetti alle vongole zu kreieren. Ein Rolls Royce Silver Cloud ist das Ergebnis jahrelanger Ingenieurstätigkeit, Problemlösung und trial and error, was das Design betrifft. Nicht so der T-Ford. Und das ist der Unterschied. Ein Klassiker blickt nach hinten, ebenso wie nach vorne, wie es einem Gegenstand angemessen ist, der Vollendung nur als Ergebnis von Ablehnung und Akzeptanz über viele Jahre oder gar Jahrhunderte erreicht hat. Und dieser lange Zeitraum ist es, die dem Gegenstand die Glaubwürdigkeit und Bodenständigkeit verleiht, nicht nur ein Klassiker, sondern auch eine Ikone zu werden.
Die Substantive Muse und Ikone, und weit mehr noch das Adjektiv klassisch wird in dem eigenartigen, halbgebildeten Patois, das man Fashion Speak nennt, falsch verwendet und missbraucht, so dass es heilsam ist, uns daran zu erinnern, was eine Ikone genau ist. In ihrer eigentlichen Bedeutung bezieht sie sich einfach auf die Abbildung einer Figur. Doch für die meisten von uns ist es eine Darstellung einer heiligen Persönlichkeit, die geehrt und verehrt wird. Alle sind wir mit den Ikonen vertraut, die Teil des Rituals der griechisch- und russisch-orthodoxen Bekenntnisse sind. Aus diesem Grund ist die Rede von einer Handtasche als Ikone, ebenso wie der Bezug auf ein Paar Schuhe als Totem eine Art Sakrileg. Dies sollten wir uns vielleicht in Erinnerung rufen, um unseren Überenthusiasmus ein wenig zu mäßigen.
Mit dieser Vorwarnung sollten wir akzeptieren, dass es dennoch einige Artikel mit Ikonencharakter im Bereich der Mode gibt. Der Anzug von Chanel, die Tasche von Kelly und der Halbschuh von Gucci passen genau in diese Kategorie, da sie emotional und sozial über ihrem Gebrauchswert stehen. Es umgibt sie eine Aura, die weit mehr ist als die Summe ihrer Einzelteile, und alle drei spiegeln einen Zeitraum originellen Denkens - und einer Portion Genialität - wider, in dem sie erblüht sind. Sie stehen abseits der Ebbe und Flut vergänglichen Modewandels, weil sie so perfekt erdacht sind, dass man sie nicht ändern könnte, ohne ihren Wert zu mindern. Und wie religiöse Ikonen werden sie von Modegläubigen verehrt, die, genau wie religiöse Gläubige, gelegentlich die Trennlinie zwischen Glauben und Götzenverehrung überschreiten und Fanatiker werden.
Dem Artikel 101801 von Max Mara widerfährt dieses Schicksal nicht. Der klassische Zweireihermantel in kamelfarbener Wolle und Kaschmir wurde im Jahr 1981 von der französischen Designerin Anne Marie Beretta zur Welt gebracht. Ich sage bewusst zur Welt gebracht, denn es war das Ergebnis von Evolution und nicht von Revolution, wie es Designklassiker wie Marcel Breuers Cesca-Stuhl oder Alfonso Bialettis Moka-Espressomaschine stets sind: eine auf Problemlösung und Verwerfen gegründete Entwicklung, solange, bis die Reinheit der Form in ihrer Vollendung absolut ist. Man kann den Mantel 101801 tatsächlich nicht mehr verbessern.
Was ist denn ein Mantel und vorher kommt das Konzept? Zur Suche nach der Antwort müssen wir weit zurückgehen, zu der Zeit, da Krieg in Rüstung geführt wurde, wobei diese zwei Zwecke erfüllte: Schutz und Schrecken. Sie bedeckte die Verletzlichkeit des Körpers, doch sie hatte nicht bloß einen Nutzwert. Sie war auch eine visuelle Bekräftigung von Macht und Großartigkeit, wobei die wundervoll ziselierten, eingravierten oder geprägten Verzierungen die Funktion hatten, zu beeindrucken. Aus diesen Wurzeln - Protektion und Projektion - erwuchs das moderne Konzept eines äußeren Kleidungsstücks, um zum Mantel zu werden, von dem das Modell 101801 sicherlich ein erhabenes Beispiel ist.
Doch bevor es seine moderne Vollendung erfuhr, gab es viele Zwischenschritte. Die kaum bearbeitbaren Materialien Eisen und Stahl wurden durch die Geschmeidigkeit von Leder und später Wolle ersetzt. Der Reitmantel der englischen Adligen des 18. Jahrhunderts war ein Klassiker des pragmatischen Designs, der geschaffen worden war, um gut zu funktionieren, wenn sein Träger zu Pferde saß, und würdevoll und eindrucksvoll auszusehen, wenn er das nicht tat. Dieser vor Wetterunbill schützende Mantel wurde von den Franzosen sowohl im 18. und 19. Jahrhundert angenommen und angepasst, als geradezu eine Manie für alles Englische herrschte, jedoch besonders für Herrenbekleidungsartikel. Der Mantel wurde zur Redingote umgetauft und wurde zum Urtyp nicht nur der männlichen Oberbekleidung, sondern später auch der weiblichen Version.
Dies konnte nicht geschehen, bevor die weibliche Bekleidung sich dahingehend veränderte, dass sie sich immer mehr entlang der durch die Männerkleidung diktierten Linien entwickelte. Das Modell 101801 hätte nie über den Krinolinen und Turnüren des 19. Jahrhunderts getragen werden können. Erst Anfang des 20. Jahrhunderts entstand die Vereinfachung der Silhouette, die moderne Kleidung vom historischen Kostüm trennt. Paul Poiret leitete diesen Umschwung ein, indem er unpassende Verzierungen entfernte und statt dessen Linie und Forum als die beiden Grundprinzipien der Modernität setzte. Frauen liefen nicht mehr wie belebte Sofas oder wie komplizierte Fenstergardinenarrangements herum, sondern genossen stattdessen ein wenig von der Kleidungsfreiheit, die Männer seit über einem Jahrhundert für selbstverständlich hielten.
Die Mäntel von Paul Poiret waren oft monumentalen Maßstabs und sollten ebenso sehr beeindrucken, wie schützen. Aus moderner Sicht sollte sich der Damenmantel erst noch entwickeln. Wiederum waren seine Wurzeln männlich. Die Form des klassischen Max Mara Mantels war zuerst in den Schützengräben des Ersten Weltkriegs beim britischen Heeresoffizieren zu sehen. Während ihre französischen und deutschen Kollegen förmliche, häufig gegürtete Mäntel bevorzugten, neigten die britischen Offiziere dazu, ihre Mäntel mehr geradlinig zu tragen, die von den mit Abzeichen besetzten Schulterstücken herunter fielen. Sie waren aus schwerem Melton-Tuch, so dass das Material die Form bestimmte. Es wurde der standardmäßige Uniformmantel britischer Heeresoffiziere, der überall als der British Warm bekannt war.
Hiervon ausgehend war's nur ein kleiner Sprung zur endgültigen Form von 101801. Ohne von Couturierhänden berührt zu werden, kam die Form direkt aus dem Motorsport, den neuen Trend der frühen Jahre des 20. Jahrhunderts. Der Fahrmantel war eines der ersten Unisex-Kleidungsstücke, da seine Form für Männer und Frauen fast identisch war. Oft war der einzige Unterschied die Seite, auf der er geknüpft wurde. Es wurde in den Dreißiger Jahren verändert und variiert, doch blieb es ein förmliches, nicht körperbetont geschnittenes Kleidungsstück, das oft sein militärisches Erbe proklamierte. Während des Zweiten Weltkrieges wurde es zur Standard- Überbekleidung für Offiziere aller Waffengattungen und zwar sowohl für Männer, als auch für Frauen. Es wurde während der Kriegsjahre auch zum hochmodischen Manteau, von Lucien Lelong und Jacques Griffe in Paris geschnitten.
Nach einem langen und entkräftendem Krieg brachte Christian Diors New Look von 1947 Glamour und Förmlichkeit in die Mode zurück, wobei körperbetonte Schnitte überwogen - diese Tendenz wurde von Balenciaga, dem spanischen Modedesigner, der noch heute als der Vater der Moderne in der Mode in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts angesehen wird, so wie Coco Chanel Mutter der Moderne in der ersten Hälfte gewesen war. Doch waren die wahren Modernisierer amerikanische Modedesigner wie etwa Claire McCardell, die das Denken bereitstellten, das 101801 ermöglichte. Sie waren die ersten, die einsahen, dass zu stark strukturierte, förmliche Mäntel, beschwert durch eingewebtes Pferdehaar oder gar ein Futter aus diesem Material, so großartig sie auch oft den Pariser Laufstegen und auf den Seiten der internationalen Modemagazine erschienen, nicht den Erfordernissen der aktiven modernen Frau entsprachen.
Ein neues, ganz anderes Kleidungskonzept war geboren. Das neue Denken tat etwas, das in den Salons der großen Modecouturiers nie zuvor versucht worden war. Es schuf den eleganten, raffinierten, aber auch lässigen Look, der richtungsweisend für die zukünftige Mode werden sollte. Staubmäntel, Umschlagmäntel, Dufflecoats, aufgesetzte Taschen und sichtbare Nähte: der Weg war klar. Der lockere, gerade geschnittene und ungegürtete Mantel, der sich aus dem Trenchcoat entwickelt hatte, war in Mode gekommen, um es bis heute zu bleiben, als die ultimativ moderne und dennoch klassische Ikone förmlicher Unförmlichkeit und durch Anne Marie Beretta für Max Mara mit dem Modell 101801 zur Perfektion gebracht.
Wir erwähnten bereits, dass Designklassiker nicht das Ergebnis der brillanten Hand eines einzelnen Designers sind, - so wichtig diese auch zweifelsohne ist – sondern die Summierung oft vieler Jahre von Anpassung und Veränderung, bis ein Design zu seiner nicht mehr reduzierbaren, essenziellen Form feingehohnt ist. Der Mantel von Max Mara ist hierfür ein perfektes Beispiel. Er ist seit seiner Markteinführung in praktisch unveränderter Form produziert worden. Für seine ungebrochene Popularität verlässt er sich auf Qualität, nicht nur des Schnittes, sondern auch des Materials, des Futters, der Knöpfe und Nähte. Der Mantel gibt jeder Frau, die ihn trägt, ein Gefühl von Komfort und Schutz, wie es Mäntel immer tun, doch auch ein besonderes Gefühl von Glamour und unterschwelliger Eleganz, wie es nur Mäntel von allerbestem Design tun. Ich sehe den Mantel an und meine Fantasie schweift zu den großen Hollywoodstars der Vergangenheit ab. Vor meinem inneren Auge sehe ich Catherine Hepburn in einer perfekten, cremefarbenen Seidenbluse und tadellos geschnittenen Flanellhosen, das Modell 101801 lässig über die Schulter geworfen. Oder etwa Marlene Dietrich, Carole Lombard, Lauren Bacall. All die Schauspielerinnen, die mit oder ohne Leinwand das entspannte Selbstvertrauen von Frauen hatten, die genau wussten, wer sie waren und vollständig mit sich selbst zufrieden waren und sich mit ihrer Person wohl fühlten.
Und die Tradition geht weiter, mit all den Frauen, von denen man erwarten kann, dass sie das auf superbe Art und Weise gewährleistete Understatement dieses Mantels verstehen werden: Isabella Rossellini, Glenn Close, die spanische Königin - und alle Modeverleger in der Welt, für die es ein Talisman dessen ist, was sie in ihrer Karriere erreicht haben und ein Beweis für ihren Geschmack und Stil. Es ist daher keine Überraschung, dass Max Mara in den 25 Jahren seit seinem Entwurf über 135.000 Mäntel des Modells 101801 verkauft hat. Wie für alle Klassiker, gibt es kaum Grund zur Annahme, dass er in weiteren 25 Jahren nicht auch noch verkauft wird. Ich hoffe, dass dies der Fall sein wird, denn der 101801 ist wie ein Stuhl von Magistretti eine Augenweide und zugleich ein perfekt funktionierendes Objekt.
Eines sei noch bemerkt. Obgleich Designklassiker keinem besonderen Land und keiner besonderen Zeit angehören, da ihre Vollendung sie universell macht, spiegeln sie natürlich die Kultur ihres Erschaffers wider. Ich habe keinen Zweifel, dass der Max Mara Mantel 101801, wenngleich von einer Französin entworfen, die zeitlosen Eigenschaften widerspiegelt, die Italien, seine Geschichte und Kultur zum Synonym künstlerischen Herausragens gemacht haben. Wir müssen dabei nicht unbedingt an die Größe von Michelangelo oder Raphael, an Vivaldi oder Verdi, an Boccaccio oder Dante Alighieri denken. Die italienische Kreativität und damit Artikel wie der Max Mara Mantel 101801 entspringen bescheideneren und viel bauchmäßigeren Wurzeln. Ich glaube, dass das Geheimnis der endlosen Kreativität dieser begünstigten Nation mit seiner Cuisine beginnt und das dem auch heute noch der Fall ist. Die italienische Küche ist ein heiliger Ort und die Begriffe und Standards, die man am Knie einer Mutter dort erlernt hat, informieren und führen dieses erfindungsreiche Volk für den Rest ihres Lebens. Wenn Sie Zweifel haben, dass es Raffinesse und Eleganz in italienischer Küche genauso wie in italienischer Mode gibt, dann bedenken Sie bitte dies: Als andere europäische Kulturen von Lebensmitteln lebten, die in roher Weise in einen Topf geworfen worden, um Stunden oder gar Tage zu garen, waren die Italiener dabei, die Idee des al dente-Kochens zu vervollkommnen. Dies ist eine raffinierte und präzise Herangehensweise, die die Disziplin und Hingabe erfordert, die aus dem Glauben entspringt, dass auch die niedrigste Tätigkeit mit dem Höchstmaß an Fähigkeit des Individuums vollzogen werden muss. Es ist daher für mich keine Überraschung, dass der Mantel 101801, ein seltenes Beispiel eines Modeklassikers, von der gleichen Nation stammt. Glücklicherweise ist er, ebenso wie italienische Musik, Kunst und Architektur - von Essen und Wein ganz zu schweigen - nicht eine italienische Freude allein, sondern kann in der ganzen Welt genossen werden.
italien vers allemand: Il processo della delicatezza
Texte source - italien Il processo della delicatezza
Alla fine degli anni Cinquanta la moda esce da uno dei suoi luoghi privilegiati di incubazione – Parigi – e conquista il mondo. Nello stesso periodo Roland Barthes avvia un’indagine del sistema-moda che culmina in un libro pubblicato nel 1967 in Francia, opera molto citata, ma assai poco letta per via della sua intrinseca difficoltà. Eppure i ragionamenti che il semiologo e scrittore francese conduce in quel volume non sono difficile da comprendere, anzi. Sistema della Moda aiuta a distinguere tra l’abito e le sfilate, tra le vetrine e i cataloghi di moda, tra i commenti dei giornali e l’esibizione letteraria della moda. Spiega anche la differenza tra costume, abito, moda.
L’idea di Barthes è quella di analizzare le didascalie che accompagnano le fotografie degli abiti in alcune riviste dell’epoca. Il responso è importante: la moda è un meccanismo legato alla società di massa che diffonde desideri e aspirazioni, e al tempo stesso confonde ragioni economiche e pulsioni sessuali, obbiettivi commerciali e modelli di erotismo. Realizza tutto questo – qui sta la scoperta del semiologo – attraverso il linguaggio verbale. La nostra non sarebbe affatto una società dell’immagine, come sostengono i più, ma una società della parola dove il linguaggio scritto è ancora dominante.
Barthes differenzia – qui è la complessità – tra i significanti – ovvero le parti che costituiscono il vestito, di ordine fisico, come una clip, i bottoni dorati, un tailleur, una piega, ecc. – e i significati – cioè le definizioni che si attribuiscono ai vari capi: romantica, disinvolta, da fine settimana, ragazza, signora, ecc. Il suo responso è secco: “il significante e il significato non appartengono allo stesso linguaggio”. La moda vive di discorsi, di significati, “isolati dal significante e innalzati sino al cielo sublime” (Quest’anno è di moda il blu, 1960).
Nel testo, il semiologo francese ha già individuato alcuni dei “significanti” su cui baserà la sua analisi. Le definisce “classi di vestemi”: Materiale, Colore, Motivo. Ma anche: Indumenti, definiti mediante il loro punto di appoggio: Testa, Collo, Spalle, Fianchi, Spalle-Fianchi (abito unito), Mani, Piedi, ecc. E poi i Dettagli, che sono la vera intuizione di Barthes, qualcosa che già c’era ma che nessuno aveva elencato in modo coerente: Colli, Maniche, Tasche, Taglia, Spacchi, Attacchi, Pieghettature, Bordure, Impunture, Ornamenti.
Nella moda – e non solo – il dettaglio è tutto: raccoglie la funzione distintiva che spettava al costume, quando ancora non esisteva la moda, e tutto era più semplice da definire. Il dettaglio, in cui i dandy sono stati maestri, consiste in una stoffa di camicia, nei bottoni, in una fibbia; permettere una ricca combinatoria e quindi una tenuta di fronte al continuo bisogno di differenziarsi. Il dandismo, scrive Barthes, poteva esistere solo in un’epoca in cui l’abito era una uniforme nel tipo, ma diverso nei dettagli. Oggi i dettagli sono diventati dominanti nella moda; hanno preso il posto dell’uniforme; meglio: sono la vera uniforme del contemporaneo.
Un altro punto su cui il semiologo si sofferma, spesso in modo ironico, è il mito della moda come capriccio. I giornali, i cronisti, scrive, puntano su questo, creando il mito, quello del sarto dotato di capacità inventive. Ritorna il mito romantico della profusione creatrice, spontanea. “Non si dice – aggiunge – che i sarti fanno tutto con niente?”. Il suo intento è quello di descrivere delle regole, di stabilire delle modalità di funzionamento di un sistema – la moda – all’apparenza così eccentrico, casuale.
Sotto la tela
È un peccato che Roland Barthes non abbia conosciuto l’altra faccia della moda, quella che non riguarda tanto, o solo, le sfilate, la stampa, gli abiti, ma anche e soprattutto i modi e i luoghi dove si produce l’abito. Se lo avesse fatto, forse avrebbe aggiunto un capitolo al suo libro, o forse avrebbe scritto un altro libro ancora, per descrivere cosa è questa faccia in ombra, altrettanto importante, legata ai significanti, ovvero a tutto ciò che produce concretamente quella che Barthes definisce come classe dei vestemi.
Il dattiloscritto che ho ora in mano s’intitola Il linguaggio dei tessuti. Non è un trattato semiologico, anche se in qualche misura è un’opera dedicata ai segni. Si tratta di un volume ricco di figure, immagini, più ancora che di parole. È un manuale interno di tessuti, realizzato attraverso le informazioni provenienti da altri testi, ma anche dall’esperienza di lavoro. Il primo capitolo è dedicato alle fibre tessili. Funziona – ed è – come un libro didattico: vuole insegnare. Che cosa? Cosa sono e come si producono i tessuti. È un libro sapiente, in cui si sono sedimentate conoscenze, tecniche e saperi provenienti da vari luoghi e tempi. L’ha scritto – meglio, redatto – Marco Peretta; è, a suo modo, un libro collettivo che dà forma a una serie di saperi diffusi, ma anche altamente specialistici. Mostra e spiega come si filano le fibre tessili, come le si tingono, come si stampano, come si fissano.
Il culmine del libro è nel capitolo dedicato alla tessitura. La classificazione dei telai, ne sono certo, avrebbe affascinato Barthes, con i suoi particolari, degni delle voci dell’ Enciclopédie di Diderot e D’Alembert: a navetta, a doppio ago, a pinze, a proiettile, ad acqua, ad aria. Il volume comprende illustrazioni fotografiche dei dettagli, messe a fuoco dei particolari delle macchine. Vi si spiega cosa fanno e come. Una attenzione alla produzione industriale che non trascura mai l’oggetto della lavorazione: il tessuto.
C’è persino un capitolo dedicato al rammendo, pratica artigianale. In una pagina campeggia una foto. Il tessuto è disteso su un piano inclinato e cade da un lato creando una serie fitta di pieghe; dall’altro lato, seduta, si scorge una donna intenta a ricamare. La didascalia è sobria ed essenziale: “Per alcuni tessuti è indispensabile. Questa operazione viene pazientemente eseguita a mano dal personale esperto”.
Il tessuto – è una delle prerogative della filosofia Max Mara – non deve essere mai stressato. Il termine lascia intravedere qualcosa di psichico, una identità, seppur anonima, della materia prodotta e quindi confezionata. È ancora moda? Sì. Ma qui siamo dal lato opposto: sottile, sub-tela.
La parte sulle “armature fondamentali” assomiglia a un catalogo di parole crociate, in cui i fili formano trame e orditi passandosi sopra o sotto, annerendo, o oppure no, le caselle dello schema. L’armatura – rimando al linguaggio araldico – può essere leggera o pesante: pesante quando prevale l’ordito; leggera quando prevale la trama. Trama e ordito: siamo ancora dentro la linguistica: il modo attraverso cui si costruisce il linguaggio secondo Roman Jakobson, l’asse sintagmatico e quello paradigmatico.
Nel tessere le cose si complicano. Andando sotto la tela, girandola e rigirandola, si scopre come si forma il pattern del tessuto: due orditi e una trama. Il linguaggio diventa topologico: nodi e catene. Le pagine sulle doppie trame e le doppie catene sono affascinanti. Siamo ancora al di qua dei “vestemi” individuati da Barthes (Testa, Collo, Fianchi, ecc.) ma il linguaggio delle forme e dei colori si è già istituito.
Si lavora, ci dice il manuale, per spessori e gli effetti sono ottici, e insieme tattili: aptici. Il tessuto appartiene alla categoria del tatto in cui la mano stringe nel palmo, oltre ad accarezzare, attività più usuale. Le tavole finali indicano questa tensione verso l’aptico che è però frenata – se non proprio impedita, almeno al lettore – dalla presenza di esempi di tessuti incollati sulla pagina: una gioia per gli occhi. L’azzurro dell’oxford e il giallo del panama, la seduzione del trapuntato e la varietà del fil crepé greggio o ancora la leziosità del batista ricamato o del piquet operato. Sono alcune pagine di ritagli rettangolari che riassumono la storia del tessuto; non di tutti i tessuti, ma dei tessuti che si lavorano negli stabilimenti Max Mara.
Questo è il catalogo dei lessemi, delle unità di base del linguaggio dei tessuti su cui si opera. La materia, con tutte le sue forme, disposizioni, implicazioni e costruzioni, fornisce la grammatica di base per l’infinita composizione dell’abito. Il tessuto è qui richiamato alla sua elementarità che è tuttavia già complessa: la produzione è la base di tutto.
Segni e cifre
Sono fogli ordinati, a righe, schemi da riempire, fitti di una calligrafia chiara e insieme precisa, leggibile. In alto l’indicazione della Sezione: davanti; poi l’Operazione: impuntature. È indicato anche il numero e il tipo dell’operazione: 706. La descrizione degli elementi è puntigliosamente e sobriamente sunteggiata: la serie delle operazioni da compiere per ottenere il pezzo, una colonna per i dettagli, una per i tempi, una per il ciclo, e poi un piccolo schizzo, un disegno quasi elementare ma preciso, del pezzo con l’indicazione del punto di cucitura. Sono tutte operazioni che un tempo si compivano a mano, in sartoria e che ora, grazie al sapere incorporato dalle macchine, si fanno in modo meccanico, per quanto con la presenza dell’uomo o della donna. L’accortezza è femminile, così come la delicatezza di ogni operazione: prendere il davanti, piegare l’orlo, cucire l’angolo, voltare l’angolo, e così via sino al taglio dei sei fili. Ora il pezzo viene girato e si esegue una serie di operazioni simili alle precedenti, ma nello stesso tempo differenti.
Sto descrivendo, seppur in modo approssimativo, alcune delle schede tecniche di lavorazione di abiti. Qui, forse, siamo al grado zero dell’abito, quando ancora i “vestemi” di Barthes non sono ancora apparsi; s’intravedono appena nelle forme dei pezzi che compongono il vestito. Prima il tessuto, poi i pezzi che compongono il vestito. In precedenza, certo, c’è stato il disegno, il progetto del vestito, che è sempre uno schizzo: un’idea visualizzata o, forse, segni di una mente che pensa disegnando.
Si lavora prima di tutto sui dettagli. La moda nasce lì, ma anche dalla fabbrica; l’obiettivo è quello della raffinatezza costruttiva: riunire elementi di purezza della costruzione, funzionalità e qualità nell’esecuzione manuale e delle macchine. Si pone attenzione, per esempio, ai metodi di filettatura delle tasche, alla realizzazione delle asole, alla creazione delle impunture con il filo grosso. È la congiunzione di questi due modalità di lavoro al “progetto” che genera il vestito.
Su un foglio quadrettato – altra scheda tecnica – sono indicati, ad esempio, gli ingombri delle tasche: dimensioni, altezza, totale pezzi, tempi. Non c’è un solo tipo di tasca – altra forma topologica – ma tante, diverse. Leggere le fitte colonne di queste schede non è facile, ma dietro le cifre incolonnate – il linguaggio asciutto dei numeri – c’è un intero mondo: la moda scritta con il numero, ovvero la traduzione del gesto in forma matematica, in formule: piccole forme. Possiamo infatti vedere la moda come un insieme di forme, ognuna delle quali contiene, a sua volta, altre forme più piccole. Un atomo che si divide in parti ancora più elementari. Andando sotto la tela, passando per il sottile, l’arido linguaggio delle cifre costruisce il mondo in cui si compone la forma stessa, in questo caso la tasca: sacchetto cucito all’interno dell’apposita apertura del vestito, destinato ad accogliere fazzoletto, portafoglio, chiavi ed altro, o usato come guarnizione. Le tasche hanno molte vite e molte cifre, molte forme e molte dimensioni.
Il processo della delicatezza
Qual è il segreto di questo modo di produrre il vestito in modo industriale? La costanza del risultato. Tra le macchine e i tessuti raccontati nel datitloscritto di Perretta e il lavoro a mano, in sartoria, per intenderci, la differenza consiste nella standardizzazione della qualità. Nella fase della meccanizzazione, che ha preceduto l’introduzione del computer, la macchina incorporava l’abilità delle persone in modo rigido, più lento, perfettibile. Compilato all’inizio degli anni Ottanta – come summa, sunto, lascito e testimone – per lasciare memoria di un processo industriale, e insieme di una sapienza artigianale, Il linguaggio dei tessuti descriveva un’epoca in cui l’azione delle macchine non memorizzava compiutamente il gesto umano. Lo sostituiva, ma in modo ancora approssimativo.
Oggi nel sistema a due – uomo/donna e macchina – si è introdotto il computer. La macchina è una “operatrice”, mentre l’elaboratore digitale incorpora via via il saper fare delle persone: ripete la miglior performance. Un triangolo. La filosofia è la medesima: la confezione come bloccaggio del tessuto. Il tessuto è il punto di partenza e di arrivo dell’abito. Max Mara: vedere l’abito dalla parte del tessuto. Le macchine imbastiscono, memorizzano i gesti, sono flessibili, mentre nella fabbrica – a Reggio Emilia, nel laboratorio-officina del gruppo industriale – le mani delle donne si muovono con leggerezza e destrezza.
Il criterio, ancora barthesiano, è quello di verificare la vestibilità, cioè saldare perfettamente la “catena vestimentaria”, frammento di una continuità, nell’abito stesso. Il sintagma, come lo definisce il semiologo, non è più solo il dettaglio, costruito attraverso la composizione, ma la composizione stessa come dettaglio. Rovesciare il modo in cui il vestito è pensato: vedere l’abito dalla parte delle radici, ovvero a partire dalla grammatica della sua produzione: trama e ordito.
Il segreto del prêt-à-porter non è solo economico, riguarda anche una formula costruttiva. In questa prospettiva lo stilista non appare più il demiurgo dell’abbigliamento – il creativo, come si dice – ma diventa un elemento del sistema di produzione del vestito, il costruttore dei “vestemi”, colui che articola la serie, compone i dettagli a partire da un insieme di elementi dati. Accanto a lui c’è la figura, altrettanto importante, del modellista che interpreta il disegno bidimensionale. È come se si evocasse il risultato finale, tuttavia non sono ancora state fornite le note tecniche che segnano il passaggio dal prototipo alla produzione: il progetto richiede di essere “industrializzato”. Qui entrano in scena le schede: dalle cifre alla delicatezza.
Nel sistema Max Mara il luogo della produzione detiene una priorità non solo materiale, ma anche costruttiva: fornisce gli elementi della composizione dei designer di moda; non li depaupera, ma li amplifica attraverso le macchine; e a loro volta le macchine vengono continuamente modificate da chi le produce, o dai tecnici dell’azienda, per permettere nuove e differenti “costruzioni”: ogni cosa è perfettibile. In questo modo la creatività non è detenuta da “qualcuno”, ma iscritta nel processo.
Prima ancora del linguaggio – ciò di cui parla Barthes – c’è infatti un progetto che non è solo ideazione. La macchina infatti non tiene dietro allo schizzo, non è una pura esecutrice: funziona di continuo il feedback tra i vari reparti del progetto. In questo modo i lessemi, le parti che compongono quel discorso che è la moda, appartengono alla dimensione industriale della confezione (l’etimo della parola contiene tutto il processo: confezione, “preparare, eseguire, consumare”).
Mi spiego: nelle stazioni di taglio automatico, collegate a un sistema informatico, si disegnano le segnature da applicare ai materassi di tessuto predisposti per il taglio. Il software permette all’operatrice di studiare allo schermo la combinazione migliore ad incastro dei pezzi che comporranno il capo. È come risolvere un puzzle: minimizzare il consumo del tessuto lavorando in scala 1 a 10 sul visore. Poi la testa, munita di una lama, comincia a seguire le linee tracciate che indicano, oltre ai contorni dei pezzi, anche le diverse operazioni che seguiranno. La delicatezza inizia qui.
Così anche il sistema della griffe – dominante nell’attuale organizzazione commerciale della moda – in questo processo di retroazioni diventa un elemento ulteriore, collocato nel punto terminale del processo, come accrescimento e non come definizione del vestito.
Non è dunque un caso che Max Mara abbia prodotto nella sua ormai lunga storia un capo “classico”, che ne fissa la sua durata nel tempo: il cappotto. Ha anche un suo numero: 101801 –analogo ai numeri delle tabelle dei tempi e metodi, delle operazioni che le mani femminili compiono sugli abiti: la numerazione come forma e simbolo.
Tra tutti i reparti dell’officina-laboratorio di Reggio Emilia, la stireria è certamente quella più affascinante. Lì il capo non ha più bisogno di nulla; il vestito non sarà né cucito né tagliato, non subirà nessuna aggiunta o menomazione. Eppure lì, accade “qualcosa” che rende evidente la qualità principale di questo sistema di produzione: la delicatezza. Tuttavia gli manca tuttavia qualcosa che ha a che fare con un tocco che non tocca. Tagliare, cucire, montare, aggiustare, richiede destrezza; stirare abbisogna di altro ancora. Lì tra i piccoli e grandi ferri caldi il vestito viene vestito, un’operazione che accade, come per magia, in assenza dei corpi: gli abiti come corpi senza corpo distesi, rilassati dal calore e dall’abilità delle stiratrici.
In un'intervista apparsa quasi due decenni dopo l’uscita del suo libro sulla moda, che intitolata emblematicamente Il corpo, ancora, Barthes richiama il suo interlocutore su un aspetto allora poco considerato, la delicatezza. Dobbiamo tentare, dice, di essere un po’ più sottili, un po’ più delicati, “di sentire quanto, attraverso l’immagine del corpo, siamo fragili e in qualche modo vulnerabili”.
Vedendo passare gli abiti stirati, sospesi alle grucce della catena che conclude il laboratorio-officina-processo, mi sono tornate in mente quelle righe, la necessità della delicatezza che gli abiti vuoti-pieni suggeriscono alla fine di un processo dove l’intelligenza e la sensibilità sono dappertutto, ben prima che i discorsi che fanno la moda prendano a circolare nel mondo, avvolgano i corpi, segnino gli abiti e i vestiti, ci vuole davvero, come ci suggerisce lo scrittore francese, un po’ più di delicatezza.
Nota
Le citazioni dei testi di Roland Barthes sono tratte da: Sistema della Moda (1967), Einaudi, Torino 1970; e da Il senso della moda, Einaudi, Torino 2006, antologia curata da Gianfranco Marrone, che raccoglie testi vari di Barthes sul tema, dal 1957 al 1982 . Il dattiloscritto Il linguaggio dei tessuti, edito internamente da Max Mara, è a cura di Marco Perretta.
Traduction - allemand Der Prozess der Feinheit
Gegen Ende der fünfziger Jahre verlässt die Mode einen ihrer privilegierten Brutplätze - nämlich Paris - und erobert die Welt. Im gleichen Zeitraum beginnt Roland Barthes eine Untersuchung über das System Mode, die in einem in Frankreich im Jahre 1967 publizierten Buch gipfelt, ein Werk, das oft zitiert, aber wegen der in ihm liegenden Schwierigkeiten selten gelesen worden ist. Und doch sind die Überlegungen, die der französische Schriftsteller und Semiologe in diesem Band anstellt, keineswegs schwierig zu verstehen. Das System der Mode ist hilfreich, um zwischen dem Kleidungsstück und dem Laufsteg, zwischen der Vitrine und den Modekatalogen, zwischen den Zeitungskommentaren und der literarischen Zurschaustellung der Mode zu unterscheiden. Der Band erklärt auch den Unterschied zwischen Kostüm, Kleidung und Mode.
Roland Barthes hat die Idee gehabt, die Untertexte der Kleiderphotographien einiger Modezeitschriften der Zeit zu analysieren. Das Ergebnis ist bedeutsam: die Mode ist ein mit der Massengesellschaft verbundener Mechanismus, der Wünsche und Bestrebungen verbreitet und der zugleich wirtschaftliche Gründe und sexuelle Triebe, kaufmännische Ziele und Modelle von Erotik vermengt. All dies schafft der Mechanismus Mode - und hier liegt die Entdeckung des Semiologen – durch geschriebene Sprache. Demnach sei unsere Gesellschaft keinesfalls eine Bildergesellschaft, wie vielfach behauptet, sondern eine Wortgesellschaft, in der die Schriftsprache immer noch dominiert.
Barthes differenziert, wie in der modernen Linguistik des 20. Jahrhunderts üblich, zwischen dem „Bedeutenden“, dem signifiant einerseits - etwa die physischen Teile, aus denen ein Kleidungsstück besteht, wie eine Spange, goldene Knöpfe, ein Kostüm, ein Faltenwurf und so weiter, und dem signifié, dem „Bedeuteten“ andererseits, womit er die Definitionen meint, die den verschiedenen Kleidungsstücken zugeschrieben werden: romantisch, frech, fürs Wochenende, für das Mädchen, für die Dame und so weiter. Das Ergebnis seiner Untersuchung ist eindeutig: „das Bedeutende und das Bedeutete gehören nicht zur selben Sprache“. Die Mode lebt von Gerede, von signifiés, „die vom signifiant vollständig abgelöst sind und in den Himmel gelobt werden (Dieses Jahr ist blau modern, 1960).
Im Text hat der französische Semiologe bereits einige der signifiants ausgewählt, auf die er seine Untersuchung aufbauen wird. Er definiert sie „Vestemklassen“ (in Anlehnung an die Begriffe der Linguistik Morphem, Phonem, etc.): Material, Farbe, Motiv. Aber auch: Kleider, die durch ihren Haltepunkt definiert werden: Kopf, Hals, Schultern, Hüften, Schultern-Hüften (Kleid), Hände, Füße etc. Doch er befasst sich auch mit den Details, die die wahre Intuition von Roland Barthes sind; etwas, das es selbstverständlich schon immer gab, aber das niemand auf schlüssige Weise katalogisiert hatte: Kragen, Ärmel, Taschen, Größen, Schlitze, Ansätze, Faltenwürfe, Bordüren, Absteppungen, Ornamente.
In der Mode - und nicht nur dort - ist das Detail alles: es hat die Funktion der Unterscheidung, die früher das Kostüm hatte, als es noch keine Mode gab und alles viel einfacher war. Das Detail, in dem die Dandys wahre Meister waren, besteht aus dem Hemdenstoff, aus Knöpfen, aus einer Spange. Es geht darum, dem steten Bedürfnis der Differenzierung wegen Kombinationsreichtum zu schaffen. Das Dandytum, so schreibt Barthes, konnte nur in einer Zeit bestehen, in der der Anzug vom Typ her eine Uniform war und sich nur durch die Details unterschied. Heute sind die Details in der Mode dominierend geworden, sie haben den Platz der Uniform eingenommen, oder besser: sie sind die wahre Uniform der Gegenwart.
Ein weiterer Punkt, mit dem sich der Semiologe oft in ironischer Weise auseinander setzt, ist der Mythos der Mode als Capriccio. Die Zeitungen oder vielmehr die Journalisten schreiben und wollen genau dies schreiben und schaffen damit den Mythos, etwa denjenigen des erfindungsreichen Schneiders. Es kehrt der romantische Mythos des spontanen Kreativitätsschwalles zurück. „Heißt es nicht – fügt er hinzu - dass die Schneider aus nichts alles machen?“. Es ist Barthes Intention, Regeln zu beschreiben, die Funktionsweisen eines Systems zu erkennen, das dem Schein nach so exzentrisch und zufällig ist: des Systems Mode.
Unter der Plane
Es ist schade, dass Roland Barthes die andere Seite der Mode nicht kennen gelernt hat, diejenige, die nicht so sehr, oder wenigstens nicht nur die Modenschauen, die Presse, die Kleider betrifft, sondern auch und vor allem die Art und Weise, wie und die Orte, wo die Kleider hergestellt werden. Hätte er sie kennen gelernt, hätte er vielleicht seinem Buch ein Kapitel hinzugefügt oder vielleicht hätte er auch ein weiteres Buch verfasst, um diese im Schatten liegende Seite zu beschreiben, die genauso wichtig ist und mit den signifiants zu tun hat, das heißt mit allem, das konkret das produziert, was Barthes unter die Klasse der Vesteme fasst.
Ich habe einen Text in der Hand, dessen Titel Die Sprache der Textilienstoffe lautet. Es ist kein semiologischer Traktat, doch auf gewisse Weise ist es ein den Zeichen gewidmetes Werk. Es handelt sich um ein Werk, das an Figuren und Bildern noch reicher ist als an Worten. Es ist ein Handbuch speziell für Textilien, das sowohl aus Informationen aus anderen Texten schöpft, als auch aus der Erfahrung in der Arbeit mit Stoffen. Das erste Kapitel ist den Textilfasern gewidmet. Es ist ein didaktisches Buch, das unterrichten will. Was? Was Textilien sind und wie sie hergestellt werden. Es ist ein weises Buch, in dem sich Kenntnisse, Techniken und Wissen verschiedener Orte und Zeiten niedergeschlagen haben. Geschrieben, oder besser redigiert hat es Marco Peretta. In gewisser Hinsicht ist es ein Gemeinschaftswerk, das eine Reihe von weit verbreiteten, aber auch hoch spezialisierten Kenntnissen zusammenfügt. Es zeigt und erklärt, wie Textilfasern gewoben, eingefärbt, bedruckt und fixiert werden.
Höhepunkt des Buches ist das der Webereikunst gewidmete Kapitel. Die Klassifizierung der Webstühle, davon bin ich überzeugt, hätte mit ihren Details, die der Enciclopédie von Diderot und D’Alembert würdig wären, Roland Barthes fasziniert: mit Schiffchen, mit Doppelnadel, mit Zangen, geschossförmig, wasser- oder luftgetrieben. Der Band enthält Detailphotos auch der Einzelteile der Maschinen. Es wird erklärt, welche Funktion die Maschinen haben und wiederum, wie sie dies bewerkstelligen. Auch wenn die industrielle Produktion genau untersucht wird, wird doch niemals das eigentliche Werkstück vernachlässigt: der Stoff.
Ein Kapitel ist sogar dem Stopfen, einer rein handwerklichen Tätigkeit, gewidmet. Auf einer Seite ist in Großaufnahme ein Stoff zu sehen, der auf einer schiefen Ebene liegt und zur einen Seite mit reichlich Faltenwurf herab fällt. Auf der anderen Seite sieht man eine Frau beim Stopfen. Der Begleittext ist nüchtern und beschränkt sich aufs Wesentliche: „Für einige Stoffe ist es unerlässlich. Diese Tätigkeit wird in geduldiger Handarbeit von erfahrenem Personal ausgeführt“.
Eine der Vorbedingungen der Philosophie von Max Mara ist, dass der Stoff nie gestresst werden darf. Der Begriff erinnert an etwas Psychisches, an eine, wenn auch anonyme Identität des produzierten Materials, das später verarbeitet wird. Ist das noch Mode? Ja. Aber hier sind wir auf der anderen, der subtilen Seite. Subtil kommt von sub tela, unter dem Stoff.
Der Teil über die „grundlegenden Zettel“ ähnelt einer Wortliste fürs Kreuzworträtsel, in denen die Fäden Schuss und Kette bilden, indem sie über- oder untereinander verlaufen und die Kästchen des Musters schwarz ausfüllen oder auch nicht.
Der Zettel kann leicht oder schwer werden: schwer, wenn die Kette überwiegt, leicht, wenn der Schuss überwiegt. Schuss und Kette - wir befinden uns weiterhin innerhalb der Linguistik: nach Roman Jakobson geschieht die Sprachkonstruktion zwischen zwei Achsen: der syntagmatischen und der paradigmatischen Achse.
Bei der Webtechnik werden die Sachen komplizierter. Wenn man das Tuch mehrfach umdreht, entdeckt man, wie das Muster des Stoffes geschaffen ist: Zwei Ketten und ein Schuss. Die Sprache wird topologisch: Knoten und Ketten. Die Seiten über die doppelten Schüsse und die doppelten Ketten sind faszinierend. Wir befinden uns immer noch diesseits der von Roland Barthes definierten Vesteme (Kopf, Hals, Hüften, etc.), aber die Farben- und Formsprache hat schon eingesetzt.
Das Handbuch sagt uns, man arbeite nach Stoffstärken und die Auswirkungen seien optisch und zugleich fühlbar: taktil. Stoff gehört zu jener Kategorie des Tastens, bei der die vier Finger auf die Handfläche drücken - die üblichste Handbewegung -, um den Stoff zu erfühlen und auch zu erstreicheln. Die letzten Bildtafeln deuten diese Neigung zum Tastsinn an, die jedoch durch die Anwesenheit von Stoffbeispielen, die auf die Seite geklebt sind, gebremst, oder - zumindest für den Leser - gar verhindert wird: doch ist es eine Augenweide.
Das Blau des Oxford und das Gelb des Panama, die Verführung der Absteppungen und die Vielfalt des groben fil crepé oder auch die Affektiertheit des bestickten Batiststoffs des gewirkten Piqué. Es sind einige Seiten rechteckiger Stoffausschnitte, die die Geschichte des Stoffes zusammenfassen, nicht aller Textilien freilich, aber derjenigen, die in den Fabriken von Max Mara verarbeitet werden.
Dies ist die Wortliste der Lexeme, der Grundeinheiten der Sprache der Textilien, mit denen man arbeitet. Das Material, in allen seinen Formen, Gliederungen, Implikationen und Konstruktionen, liefert die Basisgrammatik für die unendliche Komposition des Kleidungsstücks. Der Stoff wird hier auf seine Elementarität zurückgerufen, die jedoch bereits komplex ist: die Produktion ist die Grundlage von allem.
Zeichen und Ziffern
Ordentliche Blätter, sauber liniert, Tabellen zum ausfüllen, dicht mit einer klaren und deutlich lesbaren Handschrift beschrieben. In der Oberzeile die Angabe der Sektion, in der Vorspalte die Angabe der Operation: Steppen. Auch die Nummer und die Art der Operation ist angegeben: 706. Die Beschreibung der Elemente ist peinlich genau und nüchtern zusammengefasst: die Reihe der durchzuführenden Operationen, um das Stück zu erhalten, eine Spalte für die Details, eine für die Zeiten, eine für den Zyklus und dann eine kleine Skizze, eine beinahe elementare, doch präzise Zeichnung des Stücks mit der Angabe der Nahtstelle. Es sind alles Operationen, die früher einmal in der Schneiderei von Hand gemacht wurden, und die heute, dank des in die Maschinen eingebauten Wissens, mechanische Abläufe sind, dennoch immer in Anwesenheit eines Menschen. Die Umsicht ist weiblich, ebenso wie die Feinheit jeder Operation: das Vorderteil wird genommen, der Saum umgefaltet, die Ecke genäht, die Ecke gedreht und so weiter bis zum Schneiden der sechs Fäden. Nun wird das Stück gedreht und es werden eine Reihe von Operationen durchgeführt, den vorherigen zwar ähnlich, doch zugleich auch verschieden.
Ich beschreibe in Ansätzen einige der Arbeitsblätter zur Verarbeitung von Kleidungsstücken. Hier sind wir vielleicht auf Normalnull des Kleidungsstücks, da die Vesteme von Barthes noch nicht auf den Plan getreten sind; man kann sie gerade einmal in den Formen der Teile, aus denen das Kleidungsstück besteht, erahnen. Zunächst der Stoff, dann die Teile die das Stück ausmachen. Selbstverständlich hat es zuvor die Zeichnung gegeben, das Projekt, das immer eine Skizze ist: eine visualisierte Idee oder vielleicht Zeichen eines Geistes, der zeichnend denkt.
Es wird vor allen Dingen an den Details gearbeitet. Dort wird die Mode geboren, doch auch in der Fabrik; das Ziel ist die Raffinesse im Aufbau: Elemente eines reinen Aufbaus, der Funktionalität und der Qualität in der manuellen und maschinellen Ausführung zu vereinen. Besondere Beachtung finden beispielsweise die Methoden der Verbrämung der Taschen, das Knopflochvernähen, das Versteppen mit dickem Faden. Die Verbindung dieser beiden Arbeitsweisen am Projekt schaffen das Kleidungsstück.
Auf einem anderen Arbeitsblatt sind auf kariertem Papier beispielsweise die Ausmaße der Taschen angezeigt: Dimension, Höhe, Gesamtanzahl, Zeiten. Es gibt nicht nur eine Art der Tasche - wiederum eine topologische Form - sondern viele verschiedene. Die dichten Spalten dieser Arbeitsblätter zu lesen, ist nicht einfach, doch hinter den Ziffernreihen - der trockenen Sprache der Zahlen - liegt eine ganze Welt: die Mode als Zahl geschrieben, das heißt, die Übersetzungen der Geste in mathematische Form, in Formeln. Lateinisch formula bedeutet kleine Form. So können wir die Mode als eine Gesamtheit von Formen betrachten, von denen jede einzelne jeweils andere, kleinere Formen enthält. Ein Atom, das sich in Elementarteilchen zerlegt. Wenn man unter das Tuch schaut und das feine Gewebe untersucht, konstruiert die trockene Sprache der Ziffern die Welt, aus der die Form selbst besteht, in diesem Fall die Tasche: ein Säckchen, das in eine eigens geschaffene Öffnung des Kleidungsstücks innen eingenäht wird, und das Taschentuch, Portemonnaie, Schlüssel und anderes aufnehmen soll, oder aber, die nur eine verzierende Funktion hat. Die Taschen haben viele Leben und viele Ziffern, viele Formen und viele Dimensionen.
Der Prozess der Feinheit
Was ist das Geheimnis dieser Art, ein Kleidungsstück industriell zu fertigen? Die Gleichmäßigkeit des Ergebnisses. Zwischen den Maschinen und den Stoffen, die im Band von Perretta beschrieben sind und der Handarbeit in der Schneiderei, ist der Unterschied, um es deutlich zu sagen, die Standardisierung der Qualität. In der Mechanisierungsphase, die der Einführung des Computers voranging, war die Fähigkeit der Personen zwar in gewisser Weise in der Maschine enthalten, jedoch auf inflexible Art und Weise, langsamer und sicherlich nicht vollkommen. Der Band Il linguaggio dei tessuti (Die Sprache der Stoffe) ist Anfang der Achtziger Jahre als Summe, Zusammenfassung, Nachlass und Zeugnis kompiliert worden, um die Erinnerungen an einen Prozess und zugleich an eine handwerkliche Weisheit festzuhalten. Das Buch beschreibt eine Epoche, in der die Tätigkeit der Maschinen die menschliche Geste noch nicht vollständig ins „Gedächtnis“ aufnahm. Zwar ersetzte Erstere die Letztere - doch nur auf noch recht unvollkommene Weise.
Heute ist in das Zweiersystem Mensch/Maschine der Computer als Dritter hinzu gekommen. Die Maschine ist ein ausführendes Organ, während der digitale Rechner sich nach und nach das Know-how der Menschen einverleibt: er wiederholt die beste Performance. Ein Dreieck. Die Philosophie ist dieselbe: die Konfektion als Festlegung des Stoffes. Der Stoff ist der Abfahrts- und Ankunftspunkt des Kleidungsstücks. Max Mara bedeutet, Kleidung aus der Perspektive des Stoffs zu betrachten. Die Maschinen nähen zusammen, merken sich die Handlungen, sind flexibel, während in der Fabrik in Reggio Emilia, der Labor-Werkstatt der Firma sich die Hände der Frauen mit Leichtigkeit und Geschicklichkeit bewegen.
Wiederum von Roland Barthes stammt das Kriterium, die Kleidsamkeit zu prüfen, das heißt, die „Kleidungskette“, die Fragment einer Kontinuität ist, perfekt in das Kleidungsstück einzupassen. Das Syntagma, wie es der Semiologe definiert, ist nicht mehr nur lediglich ein durch die Komposition konstruiertes Detail, sondern die Komposition selbst als Detail. Dies bedeutet, die Art, in der das Kleidungsstück erdacht ist, auf den Kopf zu stellen: das Stück von der Seite seiner Wurzeln zu betrachten, das heißt von der Grammatik seiner Produktion ausgehend: Schuss und Kette.
Das Geheimnis des prêt-à-porter ist kein rein ökonomisches, sondern es betrifft auch eine Konstruktionsformel. Von diesem Standpunkt aus betrachtet, erscheint der Modedesigner nicht mehr als der Demiurg der Kleidung - der Kreative, wie man so sagt - sondern er wird ein Element des Produktionssystems des Kleidungsstücks, der Konstrukteur der Vesteme, derjenige, der die Serie artikuliert, der die Details ausgehend von einer Gesamtheit gegebener Elemente komponiert. Neben ihn steht die ebenso wichtige Figur des Modellzeichners, der die zweidimensionale Zeichnung interpretiert. Es ist, als würde man das Endergebnis evozieren, wobei jedoch die technischen Angaben, die den Übergang vom Prototyp zur Produktion kennzeichnen, noch nicht vorliegen: Das Projekt muss noch „industrialisiert“ werden. An diesem Punkt treten die Arbeitsblätter auf die Bildfläche: von den Zahlen zur Feinheit.
Im Max Mara-System genießt der Produktionsort eine nicht nur materielle, sondern auch eine Priorität, was den Herstellungsprozess betrifft: er liefert die Kompositionselemente der Modedesigner; er verarmt sie nicht, sondern er verstärkt sie durch die Maschinen. Diese wiederum werden ständig von denjenigen, die sie herstellen oder von den Technikern in der Firma, modifiziert, um neue und andere „ Konstruktionen“ zu ermöglichen: Ein jedes Ding kann noch verbessert werden. Auf diese Art und Weise gibt es niemanden, der die Kreativität monopolisiert, sondern diese ist integrierter Bestandteil des Herstellungsprozesses.
Denn noch vor der Sprache - das Thema, von dem Barthes spricht - besteht in der Tat ein Projekt, das nicht nur pures Ausdenken ist. So beruft sich die Maschine nicht auf die Skizze, sie ist keine bloße Ausführende, sondern es besteht ein kontinuierliches Feed-back zwischen den verschiedenen Projektabteilungen. Auf diese Weise gehören die Lexeme, diejenigen Bestandteile, aus der der Diskurs Mode besteht, zur industriellen Dimension der Konfektion. (Die Etymologie dieses Wortes enthält bereits den gesamten Prozess: italienisch confezione, deutsch Konfektion bedeutet „vorbereiten, ausführen, verbrauchen“).
Zur Erklärung: in den Stationen des automatischen Schnittes, die mit einem Informatiksystem verbunden sind, werden die Linien gezeichnet, die vor dem Schnitt auf die Stoffbahnen aufgebracht werden. Die Software erlaubt der Bedienerin, am Bildschirm die beste Kombination der Stücke zu studieren, aus dem das Kleidungsstück bestehen wird. Es ist wie ein Puzzle: den Stoffverbrauch minimieren, indem man im Maßstab eins zu 10 auf dem Bildschirm arbeitet. Danach beginnt der Schnittkopf den vorgezeichneten Linien zu folgen, wie abgesehen vom Umriss der Stücke auch die weiteren folgenden Operationen anzeigen. Hier beginnt die Feinheit.
Im übrigen wird auch das System der Markennamen und ihrer Logos, die in der jetzigen kaufmännischen Organisation der Mode dominieren, in diesem Prozess der Rückwirkungen zu einem weiteren Element, das am Endpunkt des Prozesses steht und wohl einen Zuwachs, doch keine Definition des Kleidungsstücks bringt.
Es ist daher kein Zufall, dass Max Mara in seiner inzwischen langen Geschichte ein „klassisches“ Stück geschaffen hat, das somit auch das Bestehen der Firma in der Zeit verankert: den Mantel. Er hat auch eine Nummer: 101801 - analog zu den Nummern der Tabelle der Bearbeitungszeiten und -methoden, der Operationen, die die weiblichen Hände an den Kleidungsstücken vollziehen: die Nummerierung als Form und Symbol.
Unter allen Abteilungen des Werkstattlabors in Reggio Emilia ist die Büglerei sicherlich die faszinierendste. Dort braucht das Kleidungsstück nichts mehr, es wird weder genäht noch geschnitten werden, noch wird irgend etwas hinzugefügt oder abgenommen. Und doch geschieht dort „etwas“, das die wichtigste Eigenschaft dieses Produktionssystems ganz deutlich macht: die Feinheit. Noch fehlt dem Kleidungsstück etwas, das mit einer Berührung, die nicht berührt, zusammenhängt. Schneiden, Nähen, Zusammensetzen, Korrigieren: all dies erfordert Geschicklichkeit. Doch Bügeln erfordert noch etwas anderes. Dort, zwischen den kleinen und großen heißen Eisen, wird das Kleidungsstück angezogen. Doch ist es eine Operation, die, wie durch Magie in Abwesenheit der Körper geschieht: die Kleidungsstücke werden wie Körper ohne Körper von der Wärme und der Geschicklichkeit der Büglerinnen ausgestreckt und entspannt.
In einem fast zwei Jahrzehnten nach der Herausgabe seines Buches über die Mode erschienenen Interview, dass emblematisch den Titel Der Körper, wieder einmal trug, weist Barthes seinen Gesprächspartner auf einen Aspekt hin, dem damals wenig Beachtung geschenkt wurde: die Feinheit, der Feinsinn. Er sagt, wir müssten versuchen, etwas feinsinniger, etwas delikater zu sein, „zu fühlen, wie sehr wir durch das Bild des Körpers zerbrechlich und in gewisser Weise verletzlich sind“.
Als ich die gebügelten Kleidungsstücke, die auf Kleiderbügeln in der Kette hingen, die den Werkstattlaborprozess abschließt, sind mir jene Zeilen wieder in den Sinn gekommen, die Notwendigkeit der Feinheit, die die leer-vollen Kleider am Ende eines Prozesses suggerieren, bei dem Intelligenz und Sensibilität überall sind, und zwar lange bevor das Gerede, das die Mode ausmacht, um die Welt läuft, die Körper umgibt und die Kleider dadurch in gewisser Weise kennzeichnet. Ja, da habe ich mir gedacht, wir brauchen wirklich, wie uns der französische Autor suggeriert, ein bisschen mehr Feinheit.
Anmerkung
Die Zitate der Texte von Roland Barthes sind in der italienischen Ausgabe folgenden Übersetzungen entnommen: Sistema della Moda (1967), Einaudi, Torino 1970; und Il senso della moda, Einaudi, Torino 2006, eine von Gianfranco Marrone betreute Anthologie, die verschiedene Texte von Barthes aus den Jahren 1957 bis 1982 zum Thema sammelt. Der deutsche Übersetzer (M.M.) hat daraus übersetzt. Das Buch Il linguaggio dei tessuti ist von Max Mara intern herausgegeben und von Marco Perretta betreut.
suédois vers allemand: Kundstyrd Fastighetsförvaltning
Texte source - suédois Innehåll
Förord 5
Läsanvisning 8
1 Kunddriven fastighetsförvaltning 9
2 Kunderna i årsredovisningen 20
3 Fastighetsförvaltning i förändring 32
4 Det värdeskapande förvaltningssystemet 54
5 Det utvecklade kunderbjudandet 79
6 Personalens roll i förvaltningsorganisationen 99
7 Kundresan 121
8 Den lokala organisationen är företaget för kunden 137
9 Att organisera kunddriven fastighetsförvaltning 156
10 Styr upp kunderbjudandet 177
Litteraturförteckning 197
Fotnoter 202
Förord
Efter att i snart 30 år ha arbetat med företag som förvaltar bostäder och lokaler har vi under några år försökt formulera vad det är som gör att vi tycker att det är så utmanande och roligt med förvaltning. Vi började skriva Sanningens ögonblick i bostadsförvaltning, som sammanfattade erfarenheterna av möten mellan hyresgäster och personal i åtta allmännyttiga bostadsföretag. Sedan har vi fortsatt att utveckla våra tankar om förvaltningsföretagens kunderbjudanden och om kunddriven fastighetsförvaltning.
Ambitionen har varit att skriva en praktisk bok, en bok som speglar aktuella förhållanden i fastighetsförvaltning och som låter läsaren se dessa förhållanden i delvis nytt ljus – med utgångspunkten att det handlar om att skapa maximalt värde för kunden, hyresgästen. Vi har velat skriva en bok som också kan fungera som lärobok, som introduktion till praktisk fastighetsförvaltning, vid skolor och universitet.
Denna bok är skriven för att hjälpa företagsledningar och medarbetare (befintliga och blivande) i fastighetsföretag att
• förstå vad som är viktigt för kunderna – bostads- och lokalhyresgästerna.
• förstå sin egen roll i ett serviceföretag.
• fokusera kunderbjudandet på det som ger nöjda kunder.
• förstå chefernas nya roller – i utveckling och förändring.
• se hinder för utveckling av bra service.
• ändra på regler och system som fungerar mindre bra.
• synliggöra det mervärde man skapar för kunden.
• göra det roligare och mer utmanande att arbeta med fastighetsförvaltning.
Mycket har skrivits om tjänsteproduktion, om service management, om nykulturföretag – med exempel från andra branscher än förvaltning. Vår ambition är här att visa exempel på hur man kan beskriva fastighetsförvaltning med hjälp av teoretiska utgångspunkter hämtade från fr a service management och relationsmarknadsföring och att peka på möjliga vägar att gå för att inrikta organisationen mot att skapa mervärde för kunden. Exemplen är hämtade från såväl bostadsförvaltning som förvaltning av lokaler.
Vi har genom vår verksamhet ett omfattande empiriskt material om bostads- och lokalförvaltning, hur den upplevs av både hyresgäster och personal. Vi har valt att bygga framställningen i stor utsträckning på utsagor av hyresgäster och personal för att visa att mycket av den kunskap som behövs i en kunddriven förvaltningsorganisation redan finns bland hyresgäster och medarbetare, men att det krävs delvis nya glasögon och omtolkningar av i organisationen etablerade sanningar för att man ska kunna nyttiggöra sig kunskapen. Citaten gör det lättare för läsaren att känna igen sin egen verklighet. Alla som arbetar i förvaltningsföretag ska kunna känna igen sig och ha glädje av de förda resonemangen. Tanken är också att man ska kunna gå tillbaka till citaten för att få hjälp att omtolka händelser i den löpande verksamheten.
I löptexten har vi begränsat hänvisning till annan litteratur. De återfinns i stället i en separat notförteckning sorterade efter kapitel. Den läsare som vill gå vidare och fördjupa sig i en viss frågeställning ska förhoppningsvis kunna leta sig vidare den vägen.
Vi har själva utfört en del av de temaintervjuer med personal och hyresgäster som ligger till grund för den teoretiska referensramen. Övriga intervjuer har utförts av tidigare och nuvarande medarbetare på AktivBo: Caroline Amnéus, PetraMy Börjesson, Erica Dahlgren, Anna Holm, MoaKarin Killander, Siv Malmgren, Hélène Skoglund och Katarina Wallin. Ett stort tack till alla för engagerade och helhjärtade insatser. PetraMy har skrivit avsnittet om ”kunderna i årsredovisningen” och har dessutom stor del i den slutliga utformningen av boken. Utan hennes handfasta stöd är det osäkert om vi blivit färdiga i tid.
De enkätresultat som återges har hämtats från vår allt större referensdatabas som innefattar resultat från såväl små som stora bostadsföretag, i storstadsregioner och på mindre orter, kommunägda och privata. Företagen har vid tidpunkterna för enkäternas genomförande haft olika organisatorisk uppbyggnad, och många har förändrat organisationsstruktur under den period vi haft förmånen att följa utvecklingen genom kundernas glasögon.
Ett stort tack till alla våra krävande klienter som hjälpt oss att utveckla våra tankegångar och givit oss förtroendet att samarbeta med oss.
Hör gärna av er om ni har synpunkter, förslag eller idéer efter att ha läst boken. Ni når oss på:
AktivBo KvalitetsPartner
Sibyllegatan 77
114 43 Stockholm
Tel: 08-23 39 85 eller www.aktivbo.se
Stockholm i januari 2000
Anna-Lena Högberg Erik Högberg
TeknDr, arkitekt SAR Civilingenjör SVR, Docent
Läsanvisning
Kunddriven fastighetsförvaltning är skriven för att ge bättre beslutsunderlag för företagsledningar och chefer som arbetar för att utveckla fastighetsförvaltning på 2000-talet – med ambitionen att maximera företagets bidrag till kundernas värdeskapande processer, det vi här kallar kunddriven fastighetsförvaltning. Vad vi menar mer i detalj beskrivs i kapitel 4, 5 och 6.
Genomgången är så grundläggande att den också kan tjäna som introduktion till vad fastighetsförvaltning i praktiken innebär. Boken kan därför fungera som lärobok, på skolor och universitet och i företagens interna personalutbildning. Mängder av konkreta exempel ges från vår konsult- och forskningsverksamhet på vad som händer i mötet mellan kunder och personal och hur detta tolkas av aktörerna. Exemplen är huvudsakligen hämtade från bostadsförvaltning, men de fenomen som illustreras äger relevans också för förvaltning av andra fastigheter.
Kapitel 7 och 8 är tänkta att kunna fungera som studiematerial för att utveckla en samsyn i företaget, även om exemplen mest berör frontpersonalen och deras närmaste chefer.
I kapitel 9 och 10 ges vidare konkreta exempel på hur företagsledningen kan strukturera och styra upp en kunddriven fastighetsförvaltning för att bibehålla och fördjupa en sådan samsyn och för att arbeta för ständiga förbättringar av den egna organisationens kunderbjudande, dvs att i samverkan med kunden utveckla bidraget till kundernas värdeskapande processer.
De som har begränsad egen erfarenhet av fastighetsbranschen bör läsa kapitel 2 och kapitel 3 för att få en djupare förståelse för den historiska utvecklingen av branschen.
För de läsare som vill gå vidare med en viss frågeställning har vi samlat hänvisningar och kommentarer i slutet av boken. Vi ser fram emot en fortsatt diskussion om utveckling av kunddriven fastighetsförvaltning.
kapitel 1
Kunddriven fastighetsförvaltning
Inledning
Det finns i dag över 400 miljoner m2 bostadsyta och mer än 150 miljoner m2 lokaler i Sverige. Det ger en bostadsyta om 45 m2 och 15 m2 lokaler per invånare. Det ger Sverige jämte Danmark en första plats i världen vad gäller tillgång på bostäder och lokaler. De byggnader som inrymmer dessa bostäder och lokaler kommer att vara brukbara långt in på 2000-talet. Det blir en uppgift för förvaltare av dessa byggnader att anpassa beståndet till ändrade behov och önskemål hos dem som bor och verkar i fastigheterna.
Förvaltningens kunderbjudanden
De bostäder – och lokaler – som tillkommit efter 1945 har huvudsakligen byggts i centralorter och storstadsregioner.
Bostädernas och lokalernas utformning speglar förändrade bostads- och arbetsförhållanden och ett samhälle i utveckling.
Vi har alla kulturellt betingade föreställningar om det liv som är möjligt att leva i de bostäder som illustreras på nästa sida och om verksamhetsförutsättningarna för butikerna.
Med ett annat sätt att uttrycka det kan vi säga att fotona föreställer olika kunderbjudanden. Med det menas att när vi ser på bilderna får vi en föreställning om de liv som kan ha levts där tidigare och hur det skulle kunna vara att själv bo eller verka där.1 Kunderbjudandet både lagrar tidigare aktiviteter och innehåller en kod för framtida aktiviteter.2 Därför kan man generellt säga att varje kunderbjudande indikerar för användarna hur de kan respektive inte kan använda det. Den individuella tolkningen av kunderbjudandet är inte ”sann” i någon objektiv mening utan återspeglar vars och ens traditioner, kunskaper och tidigare erfarenheter.
Kunderbjudandena enligt bilderna på nästa sida illustrerar också hur den fysiska utformningen styr, placerar samtidiga händelser geografiskt, oavsett om det handlar om parallella händelser eller om händelser som griper in i varandra.
Kunderbjudandet skapar och definierar sociala system, bestämmer vem som kan göra vad, när, var någonstans och med vem. Kunderbjudandet representerar ett värde för kunden, ett värde som inte enbart är knutet till själva produkten, huset, bostaden, lokalen, utan också till läge, samhällsservice och status.3
Vilken roll spelar och vilken roll skulle förvaltningsverksamheten kunna spela i definitionen, underhållet och utvecklingen av de specifika kunderbjudandena?
Förvaltning som serviceföretagande
Målet för ett (framgångsrikt) serviceföretag är att skapa värde för sina kunder (eller mer värde än de konkurrenter som erbjuder motsvarande tjänster eller produkter på marknaden).
Hur kan då ett förvaltningsföretag skapa (mer) värde för sina kunder? Det kan man göra genom att använda befintliga nyttigheter, fastigheter och förvaltningsorganisation så, att värdet för kunden maximeras. Det förutsätter att arbetet inriktas på att uppnå en så god förståelse som möjligt av kundernas värdeskapande processer, i syfte att bättre kunna anpassa och utveckla befintliga nyttigheter så att kunderna lättare kan producera värde där de bor, där de arbetar.
För förvaltare av bostäder blir det av central betydelse att öka förståelsen för hur den egna verksamheten påverkar hyresgästernas livskvalitet. Målet för förvaltningsorganisationen blir att hjälpa sina bostadshyresgäster att – med utgångspunkt i sin boendesituation – öka sin livskvalitet
För förvaltare av lokaler blir det på motsvarande sätt av central betydelse att öka förståelsen för hur den egna verksamheten påverkar hyresgästernas verksamhet. Målet för förvaltare av lokaler blir att hjälpa sina lokalhyresgäster att förbättra sin affär, sin verksamhet med utgångspunkt i lokalen.
Vi vill fokusera på hur förvaltningsorganisationer bidrar till kundernas värdeskapande processer och på hur förvaltningsorganisationerna kan öka sina bidrag genom att målmedvetet arbeta för att maximera värdet för sina kunder. Det är det vi menar med kunddriven fastighetsförvaltning.
Kunderna sätts i centrum. Det blir av stor betydelse att ha kännedom om sina kunder, deras önskemål och behov. Om kundorientering innebär att man strävar efter att gå kunden tillmötes, så innebär kunddriven fastighetsförvaltning att förvaltningsföretaget utvecklar sin kompetens och tar egna initiativ till att förändra sin produkt och sin service så att maximalt värde skapas för kunden. Kundorientering i bostadsföretag har ofta lett till ett ökat samarbete med Hyresgästföreningen, som fått agera ställföreträdande kund bl a för att underlätta arbetet för förvaltningsorganisationen. Kunddriven bostadsförvaltning tar ett större ansvar för sitt bidrag till kundernas värdeskapande processer, tar egna initiativ till att utveckla sin produkt och sin service så att förvaltningsorganisationen skapar maximalt värde för kunderna, hyresgästerna.
Hur gör man det? Detta kan göras antingen genom att förvaltningsorganisationen tar på sig att göra så mycket som möjligt åt kunden eller genom att man ställer sin kunskap och sina resurser till kundens förfogande, så att denne lär sig att själv göra det organisationen annars gjort.4
Kunddriven fastighetsförvaltning måste ha beredskap för, vara mottaglig för att olika kunder vid en och samma tidpunkt vill påverka sin situation genom egna beslut och eget arbete i olika hög grad. Vid uthyrning av lokaler brukar ansvaret för och villkoren vid förändrade önskemål regleras i kontraktet. Så är inte brukligt vid uthyrning av bostadslägenheter.5
I diskussionen om hur förvaltning av bostäder ska anpassas till hyresgästernas varierande krav och önskemål görs ibland distinktionen utifrån kundens förhållningssätt till bostaden:
• Bostaden som tak över huvudet
• Bostaden som bas för boende
• Bostaden som livsmiljö6
Tanken är att den hyresgäst som bara använder sin bostad som ett tak över huvudet inte ställer samma krav på stimulerande utformning av och aktiviteter i bostadsområdet som en hyresgäst i någon av de andra kategorierna, varför man skulle kunna utveckla olika produkter och förhållningssätt till olika kundgrupper. Ett kunddrivet bostadsföretag har bara ett val. Ett kunddrivet företag inser att det man tillhandahåller är livsmiljö för alla sina kunder. Det är sedan upp till den enskilde att avgöra i hur hög grad han/hon som kund vill utnyttja de möjligheter som erbjuds, interagera med företaget och med andra kunder i denna livsmiljö.
En VD i ett företag som arbetar aktivt med hyresgästrelationerna i sitt företag beskriver det på detta sätt:
”De människor som ser bostaden och det som är omkring – i både fysisk och social bemärkelse – som något mycket viktigt för hela livsmiljön, de ser egentligen det som gäller även för de övriga grupperna men är mycket känsligare för om delar av livsmiljön inte fungerar.”
Ett fastighetsföretag som tillhandahåller lokaler för olika ändamål reglerar i kontraktet vad som är företagets ansvar och vad som den enskilde lokalhyresgästen själv ska stå för.
Gränsdragningen görs utifrån medvetna strategier, som t ex att kunden själv investerar i ombyggnad av lokaler, dragning av IT-kablar m m, vilket har en tendens att knyta kunden fastare till lokalen.
Det hindrar inte att förvaltarens sakkunskap kan tas tillvara för att möjliggöra för kunden att t ex effektivisera sin lokalanvändning. Det upplever förvaltarna ofta som i högsta grad angeläget. En förvaltare uttrycker detta på följande sätt:
”Jag är egentligen en ’lokaldoktor’. De vänder sig till mig med små och stora frågor och jag kan ofta hjälpa dem, visa att det finns några olika lösningar och så väljer de en. Men det är klart att det finns en gräns, när logistiken i lokalen med hänsyn till deras verksamhet inte blir bra. Men den är ofta långt borta.”
”Det gäller att de inte börjar fundera över lokalens begränsningar – då är de redan mentalt på väg bort. Vill de ha något gjort kan vi ofta stå för projektledning och så, hjälpa dem med det praktiska. Även om det är de som betalar.”
Genom att utveckla produktanvändningen hjälper denne förvaltare kunden att maximera nyttan av lokalen. Och tillhandahåller de kunskaper som kunden behöver – men inte själv har – för att fatta rätt beslut.
Kunddriven fastighetsförvaltning innebär just detta, att utveckla produktanvändningen, dvs att utveckla lokalerna och lokalanvändningen tillsammans med kunderna så att möjligheterna att bidraga till kundernas värdeskapande processer hela tiden utnyttjas maximalt.
Lokalhyresgästen har normalt lättare att beskriva sin värdeskapande process än en bostadshyresgäst. I ena fallet är det en definierad verksamhet, i andra fallet handlar det om de yttre ramarna för livet självt.
Förväntningar på hyresvärd och förvaltare
Gentemot hyresgästerna är fastighetsförvaltare och förvaltningsorganisation ”värden” för ”gästen”. I allt kvalitetsarbete och all strävan efter nöjda kunder betonas vikten av att ta reda på kundernas förväntningar, leva upp till dem och helst överträffa dem lite grand.
Under de senaste åren har vi intervjuat åtskilliga hundra hyresgäster om vad man förväntar sig av sin värd och vad som är viktigast för att man ska vara nöjd med sitt boende, sin lokal och sin service. Och vad man helst av allt skulle önska sig om det var möjligt. Den bild vi fått av svaren kallar vi ”hyresgästernas önskehyresvärd”.
Önskehyresvärden är ett kondensat av svaren från de intervjuade lokal- och bostadshyresgästerna. Det är få (men de finns) intervjupersoner som uttryckt samtliga förväntningar eller önskemål. Önskehyresvärden är således huvudsakligen en konstruktion, en teoretisk modell. Tydligast har önskemålen uttryckts på marknader med överskott av lokaler och bostäder, medan hyresgäster som är medvetna om svårigheterna att alls hitta en lokal eller bostad som motsvarar deras fysiska krav inte utvecklar lika mycket tankar kring den ideala hyresvärden. Starka hyresgäster, som vet sin betydelse och upplever sig själva som attraktiva för olika hyresvärdar, formulerar de tydligaste önskemålen.7
Det viktigaste för hyresgäster alla kategorier är att bli tagna på allvar. Mer i detalj:
• I kontakten: Att man känner att värden, förvaltaren, fastighetsskötaren och personen i växeln bryr sig.
• I relationen: Att löften hålls.
• I servicen: Att den finns att tillgå.
• I lokalen/bostaden: Att den fungerar för hyresgästens behov.
Lokalansvariga i större och medelstora företag har ofta betonat vikten av lokaler som medarbetarna trivs i, för sakens egen skull, för att befrämja arbetsprestationer och för att få medarbetarna att vilja stanna i företaget.
”Servicen och lokalen är lika viktiga. Med bra lokaler får man bra arbetsmiljö, då trivs medarbetarna och prestationerna blir bra.”
Motsvarande resonemang för bostäder kan formuleras som:
”Servicen och bostaden är lika viktiga. Med bra bostad får man bra livsmiljö, då trivs familjen och får ett bra liv.”
När hyresgästerna konkretiserar sina fria önskemål på hyresvärden handlar det om tydliga, mätbara egenskaper:
• Närvarande, synlig
• Med inställningen: Ingenting är omöjligt
• Snabb fastighetsservice när fel uppstår
• Förvaltare, kundansvarig personal med stora befogenheter att fatta egna beslut
• Följer upp, kommer tillbaka snabbt med besked
• Lovar, men inte ”för mycket”
• Hjälper ”sina nuvarande” hyresgäster i första hand
• Anpassar produkten – lägenheter, lokaler och allmänna utrymmen – efter hyresgästernas behov när dessa förändras
• Tar egna initiativ till kontakt med hyresgästen och till utveckling av verksamheten inom en rad områden som är viktiga för hyresgästen
• Visar tydligt att och hur man följer med i rådande samhällstrender
• Ställer sin maktposition och sitt kunnande till hyresgästernas förfogande
Hyresgästerna vill se representanter för värden, förvaltaren, i sina lokaler, i sitt bostadsområde, vill se när/att de arbetar för att ge hyresgästerna en bra miljö. Hyresgästerna vill mötas av förståelse och acceptans, vill att värden lyssnar på deras önskemål och funderingar – oavsett vilka det är – och känna gensvaret:
”Jag ska göra vad jag kan, ingenting är omöjligt.”
När fel uppstår ska dessa avhjälpas snabbt. Hyresgästerna vill ha någon att prata med, att vända sig till, som är beslutsför inom de områden där de själva har önskemål och synpunkter. Att bollas mellan olika instanser, att få vänta på besked som kanske uteblir, att inte få reda på vad som händer, att få ett
”javisst, jag ska se vad jag kan göra”
som i praktiken är ett nej är ingenting man önskat sig av sin önskehyresvärd. Raka besked, återkoppling och trovärdighet uppskattas.
Det är viktigt för hyresgästerna att förvaltningsföretaget värdesätter just dem, just deras relation. Förändrade behov och önskemål som förs fram till värden bör tas emot på ett sådant sätt att hyresgästerna känner att värden är beredd att göra allt för att tillgodose dem.
Önskehyresvärden tar egna initiativ, är proaktiv i stället för reaktiv inom en rad områden som är viktiga för hyresgästerna. Exempel på proaktiva insatser som hyresgästerna värdesätter är att värden:
• arbetar (ständigt) för att värme, ventilation, kyla ska fungera enligt (enskilda) kunders önskemål.
• kommer med förslag, eller genomför, åtgärder som medför ökad säkerhet, skalskydd, brandberedskap, bevakning.
• initierar aktiviteter gemensamma för värd och hyresgäster.
• tar på sig kund-kund-glasögon då och då och kommunicerar resultatet.
Hyresgäster har ett begränsat antal hyresrelationer under sin livstid. Detta gäller såväl bostadshyresgäster som lokalhyresgäster. Hyresbetalningen utgör en stor del av den samlade konsumtionen eller kostnaden varje månad, varje kvartal, året runt. Därför vill man ”köpa in sig” hos en så ”rätt” hyresvärd som möjligt.
Önskehyresvärden ska ge sina hyresgäster förutsättningar att hänga med i samhällsutvecklingen, ha ett långsiktigt engagemang i sådant som är viktigt för hyresgästens liv eller verksamhet, som t ex
• ökad kvalitet
• bättre miljö
• att ta sitt samhällsansvar
• att ge lika bra eller bättre kundvård än andra
Önskehyresvärden ska också utveckla sitt kunnande, sitt nätverk och sin service till angränsande områden som kan komma hyresgästerna till godo, inom sådana områden där hyresgästerna bedömer värdens förmåga eller makt- och förhandlingsposition som större än deras egen, som t ex
• Företräda hyresgästernas intressen gentemot tredje part.
• Internetuppkopplingar som del av huset.
• Information om inredningstrender som service till lokalhyresgäster.
• Tips om trädgårdsskötsel som service till bostadshyresgäster.
Många av önskningarna känns igen från de större studier på 80-talet som brukar citeras när man diskuterar vad som konstituerar god tjänstekvalitet i kundens ögon.8
Jämfört med resultaten från andra branscher återfinns i ovanstående beskrivning av önskevärden en rad komponenter/egenskaper som sammanhänger med de långvariga relationerna, med kundens situation som inlåst, som fånge hos maktföretaget, och oförmögen att själv påverka delarna i servicen under hand.
Intressant är också att önskemålen om en proaktiv hyresvärd är så starka även från bostadshyresgäster där i stort sett alla kontakter initieras av hyresgästen själv.
Önskemålen på en tydlig organisationsimage med nu aktuella samhällsvärderingar är tydliga. Denna image måste vägas in i hyresgästens upplevelse av totalkvalitet.9
kapitel 2
Kunderna i årsredovisningen
Kundorientering och kunddrivenhet
Överensstämmer det som framställs i årsredovisningarna med hyresgästernas bild av den ideala värden? Är företagen som verkar ute på marknaden inriktade på kunddriven fastighetsförvaltning i dag?
För att få en uppfattning om hur pass långt företagen har kommit i att arbeta och resonera kunddrivet har vi gått igenom årsredovisningar med verksamhets- och förvaltningsberättelser avseende verksamhetsåret 1997 hos ett tjugotal företag som agerar på marknaden.1
Företagen är valda därför att de arbetar, eller har ambition att arbeta, kundorienterat. En del deltog i projektet ”Sanningens ögonblick i fastighetsförvaltning”2, andra är valda för sin betydelse i branschen eller för att de har kommit långt i sin strävan att införa brukarmedverkan, boinflytande eller en långtgående decentralisering. Vidare återfinns företag vilka endast uttryckt intresse av en sådan omorientering men ännu inte omsatt idéerna och intresset i praktiken.
Urvalet har skett selektivt med ett enda syfte – att exemplifiera olika långt kommen grad av kunddrivenhet. Trots detta representerar företagen i sin sammansättning en viss spridning i faktorer som kan vara av intresse och ge ökad förståelse för hur olika fastighetsföretag resonerar:
• Ägandeformer: majoriteten (62,5%) är kommunägda, (12,5%) är statligt ägda skilda från kommunen och övriga (25%) är privatägda.
• Marknadsandel på den lokala marknaden alternativt den för företaget aktuella marknaden (t ex för lokaler).
• Geografiskt verksamhetsområde. Både storstadsregioner och mindre orter finns representerade, med tyngdpunkt på företag som är verksamma i Sveriges södra och mellersta delar.
Ägandeförhållandena medför naturligtvis skillnader i syfte och målsättningar som tydliggörs i bl a årsredovisningarna. Kommunägda bostadsföretag har av tradition ofta ett socialt uttalat syfte, att ta ansvar för kommunens bostadsförsörjning, vid sidan om ett ekonomiskt syfte. Vissa av de privata fastighetsföretagen som valts ut är börsnoterade, medan andra är onoterade. Likaså har företag som endast är inriktade på lokaler en annorlunda marknad än bostadsföretag.
Då konkurrenssituationen ser olika ut har följaktligen företagskulturerna utvecklats olika. Inom ”lokalbranschen” är kundanpassning och kundorientering ofta långt mer accepterat som en självklarhet, vilket inte alltid är detsamma som att företaget arbetar kunddrivet. Skillnaden kommer att exemplifieras nedan.
Marknadsandelen på den lokala marknaden, storleken på företagens fastighetsbestånd och även lokaliseringen av denna, läge och stordriftsfördelar, företagets ekonomiska situation m m spelar också roll för hur företagen agerar.
Var i landet fastighetsföretaget verkar är av naturliga skäl en ytterst viktig faktor. Om företaget återfinns på en avflyttningsort eller en tillväxtort är avgörande för vilka incitament som krävs för nyorientering, kundanpassning och utveckling av organisationen och kunderbjudandet. Fastighetsföretagets möjligheter att genomföra en långtgående kundorientering kan till viss del begränsas, men också påskyndas av utvecklingen i regionen. Både bostads- och lokalmarknaden är avhängiga andra branschers utveckling och politiska beslut.
Varför årsredovisningar?
Årsredovisningarna är ett av företagsledningens redskap att uttrycka de normer och värderingar som företaget står för. När företagsledningen beslutar vilket upplägg en årsredovisning ska ha, vad som ska tas med och vilken ton som ska anslås, signalerar den samtidigt vad man lägger stor vikt vid i företaget.
Årsredovisningen är en av de kanaler som företagsledningen har att marknadsföra sig med. Det är därför också ett medel för företagsledningen att leda genom föredöme, både internt och externt.
Vilken av fastighetsföretagarens fyra roller – företagarfunktionen, marknadsfunktionen, förvaltarfunktionen, byggherrefunktionen – framhålls främst av ledningen när redskapet årsredovisning används3? Detta är avhängigt två saker – målgrupp och företagskultur. I årsredovisningarna är det vanligt att byggherrefunktionen hålls fram mer än i andra sammanhang, dvs man redovisar större ombyggnadsprojekt, planerade och genomförda förändringar i fastighetsbeståndet.
Det är stor skillnad på om företag är börsnoterade eller inte, då detta ställer stora krav på årsredovisningens utformning. En utveckling har skett där aktieägandet ställer nya krav på redovisningen och en allt större vikt läggs vid den utvecklade verksamhetsberättelsen jämfört med den mer traditionella synen på årsredovisningens ekonomiredovisande funktion4.
Vilka man väljer som målgrupp blir därför av stor betydelse. Vilken målgrupp avser företagsledningen i första hand att adressera? Är det aktieägarna och börsen, konkurrenter, den egna personalen, presumtiva kunder eller rentav de nuvarande kunderna?
I ett kunddrivet fastighetsföretag borde andemeningen vara densamma i årsredovisningen i de delar som visar på hur man i företaget ser på relationen till hyresgästerna/kunderna och den egna personalen/organisationen. Oavsett annan målgrupp. I den följande genomgången har vi därför låtit citat tala för sig själva för att påvisa hur olika språk kan förmedla olika synsätt. Genom att studera årsredovisningarna kan man till viss del avgöra vilken företagskultur som råder i företaget.
Om fokus läggs vid den konkreta relationen till hyresgästerna i årsredovisningen; vilka de är, hur man vet vilka de är, vilka deras krav är, hur önskemålen ser ut, hur de ska bemötas, hur företaget vill att hyresgästerna ska uppfatta dem, målformuleringar i kundkontakten, hur dessa ska uppnås, så visar det på i vilken grad kundorientering/ kunddrivenhet föreligger.
Det är här skillnaden mellan kundorienterad och kunddriven blir tydlig.
Företagens beskrivning av sin kundrelation
Hur förhåller sig företagsledningen gentemot hyresgästerna?
De flesta företag uttrycker en kundorientering då de talar om verksamheten i övergripande ordalag. Till exempel kan företaget uttrycka sin affärsidé så här:
”X ska vara ett kundorienterat och miljösatsande bostadsföretag som genom att överträffa kundernas förväntningar, bibehåller sitt goda rykte, uppnår full uthyrning och därmed ger erforderlig vinst.”
Företag vilka har en traditionell syn på förvaltning ser sig i första hand som ett fastighetsföretag och betonar byggherrefunktionen främst.
Hos ett lokalinriktat företag kan det låta:
”… ska vara en aktiv förvaltare på den svenska fastighetsmarknaden. … genom effektiv förvaltning… ska sträva efter att ha nöjda och lojala kunder genom att erbjuda effektiva lokaler. … medarbetare ska i sina kundrelationer eftersträva ständiga förbättringar.”
En del av företagen sätter upp speciella kundmål jämställda med verksamhetsmål och affärsidé (ibland kallade icke finansiella mål):
”Vi ska förbättra kundrelationen genom att: – skaffa oss bättre kunskap om kundens önskemål och behov, – skapa få och tydliga kontaktvägar med hög tillgänglighet, – kvalitetssäkra löften och leveranser genom uppföljning, – lämna snabba och riktiga åtgärder, – öka professionaliteten i bemötandet av kunder.”
”Xs kunder ska trivas i XX bostäder och områden,… ska bo kvar länge, … ska känna trygghet och ha goda grannrelationer.”
”Det är lika viktigt för oss att stärka kundkapitalets värdestegring som att sköta våra fastigheters värdestegring.”
Nästa steg är att föra fram hur man avser att uppfylla de uttryckta målsättningarna. Många företag väljer att visa hur man försöker fånga upp vad som är viktigt för kunden. Hur man tar reda på vad kunderna vill ha, vilka förväntningar som finns på fastighetsföretaget.
”Kunder – Ett urval… kunder har deltagit… undersökning. Syftet har varit att mäta den kundupplevda kvaliteten och studera vilken kundupplevelse som gör kunderna nöjda.… blev etta i kvalitetsmätningen ’Nöjd Kundindex’.”
”För att säkerhetsställa och följa utvecklingen av vår service har vi för tredje året i rad genomfört en hyresgästenkät.”
”Våren 1998 pågår vår fjärde stora enkätundersökning på tio år om hyresgästernas synpunkter. I de tre tidigare har vi kunnat leva upp till allt högre förväntningar.”
I termer av kunddriven fastighetsförvaltning är det viktigt att de nuvarande hyresgästerna blir tillfrågade och hörda. Bland det viktigaste för kunden är att bli tagen på allvar, att bli lyssnad till. Det är inte detsamma som att bara beskrivas via socioekonomiska variabler.
”Kunskapen om våra hyresgästers demografiska och sociala förhållanden bildar underlag för bolagets planering och utveckling. De boendeprofiler vi har tagit fram ger oss goda förutsättningar att tillgodose hyresgästernas behov och är ett viktigt instrument i utvecklingen av våra bostadsområden.”
Istället är det nu den enskilde kunden som skall bli uppmärksammad i sin egenskap av individ med individuella önskemål och prioriteringar. Ett företag som länge satsat på att sätta kunden i centrum uttrycker sig så här i verksamhetsberättelsen:
”Respekt för individen och dennes behov är alltid att ge kunderna ett seriöst bemötande. Medarbetarnas agerande ska baseras på insikten att vi alla är olika som människor. En kund får aldrig tappa ansiktet.”
Mer nyanserad blir företagens självbild då det handlar om att redogöra för hur man rent konkret går till väga för att genomföra åtgärder efter kundernas priorienteringar. Konkretiseringsgraden kan tolkas i termer av praktisk, genomförbar kundorientering, där man sätter upp operativa mål. På det sättet blir det företaget mer kunddrivet än det som talar om visioner gentemot kunden i mer svävande ordalag.
”För felanmälan är målet att alla funktionsfel… ska vara åtgärdade inom 24 timmar.” (..) ”För tillgängligheten på telefon är målet satt till 90%, ett mål som veckovis följs upp via förväntningar… för störningar är målet att 90% av störningarna ska vara åtgärdade inom åtta timmar.”
”Serviceenkäten bryts nu ner till varje enskilt kvarterschefsområde, där det upprättas en handlingsplan – t ex upprustning av en specifik lekplats, förtätning av gatubelysning på en viss sträcka och underhåll av utvalda trapphus.”
Trots att alla talar om kundens betydelse, finns det olika sätt att göra det på, och olika sätt att förhålla sig till kunden/hyresgästen.
”Det viktiga är ju att ge våra kunder bra service… att vi kan lämna klara besked, inte tappar bort frågor, ser till att genomföra det vi lovat och har ett trevligt, lyhört uppträdande.”
”Kundkapitalet speglar den kundnytta som företaget genererar.”
”Det är våra kunder som avgör hur bra kvaliteten är på våra varor och tjänster, och vårt mål är att kunderna ska uppleva att vi alltid infriar deras förväntningar i detta avseende.”
Företag som satsar på sina nuvarande kunder…
”… värna om och prioritera våra trogna hyresgäster. Vi kommer därför att satsa mer på att förädla vårt befintliga bestånd än att utveckla nya.”
”Systemet har införts för att premiera trogna hyresgäster och stimulera till boendekarriärer inom Xs bestånd.”
… och företag som helst ser att de har andra kunder:
”Målet är att minska andelen bostäder i Stockholms ytterområden och öka andelen bostäder i innerstaden samt i vissa närorter.”
Samma företag om nyproduktion:
”… i huvudsak… centralt belägna områden, där efterfrågan ger förutsättning för ett rimligt ekonomiskt utbyte. Tanken är att nya bostäder ska bidra till att öka bredden i företagets utbud.”
De flesta företag uttrycker en vilja att satsa på nuvarande kunder genom interna bytesköer m m. Dessa citat är riktade mot hyresgästen/kunden, nuvarande och presumtiva. Den uttalade trenden att stärka fastighetsbeståndet i attraktiva delar riktar sig inte till samma målgrupp. Det handlar dessutom om en långsiktig process i termer av förändrad hyresgästsammansättning i det egna beståndet.
Vad som är positivt överlag är att det ofta finns redovisat hur man söker mäta kundnöjdheten, och hur kundnöjdheten förändrar sig hamnar på styrelseborden! Detta är tydlig förändring mot ökad kundorientering jämfört med för hur det var för ett par år sedan.
Hur framhåller ledningen den egna personalen?
Företagskulturen avspeglas i årsredovisningarna. Som tidigare nämnts är årsredovisningen ett styrmedel för företagsledningen att föregå med gott exempel externt och internt. Det vill säga att företagsledningen här borde rikta sig till och stödja även sin personal. Företagsledningens möjlighet att påverka mötet mellan personal och hyresgäster förutsätter ju att man lyckas överföra till personalen vad som är viktigast i verksamheten och i just deras arbete.
Samma sak gäller angående konkretiseringsgraden här som ovan i resonemanget om hur företagsledningen adresserar sina kunder – hyresgästerna. Ju konkretare företagsledningen uttrycker frontpersonalens betydelse och hur den ska förhålla sig till hyresgästerna, desto större trovärdighet ger det. Tydliga signaler från ledningen till personalen ger de riktlinjer och den delaktighet som personalen behöver för att kunna fungera självständigt och målinriktat i företagets anda.
”X ska vara ett kundnära serviceföretag och vi tror att den decentraliserade organisationsform vi nu har kan stimulera alla våra medarbetare till goda arbetsprestationer och vara av avgörande betydelse för vår företagskultur, vår identitet – och vårt resultat.”
”De 90 husvärdarna är basen för organisationen. Husvärdarna svarar för samtliga kontakter med befintliga kunder och har eget resultatansvar.”
”Helt nya krav ställs på personalen i den nya organisationen… varje medarbetare är en individuell beslutsfattare. Varje åtgärd ska öka nyttan för kunden och samtidigt skapa lönsamhet för företaget.”
”… samarbetet mot det gemensamma målet att åstadkomma en så effektiv och kundorienterad verksamhet som möjligt. Graden av förståelse och samarbete har också ökat i vardagens uppgifter genom att personer i olika funktioner lärt känna varandra bättre…”
Många företag sätter upp speciella personalmål, där det även konkret uttrycks hur man ska gå tillväga för att uppnå dessa. I en del förekommer uppmuntran i form av belöningar.
”Ett av bolagets personalinriktade mål… X uppfattas som en attraktiv arbetsgivare internt och externt. Avgörande för vår framgång… hur vi tar tillvara… hela tiden ökar medarbetarnas kompetens… ger möjlighet att växa och utvecklas i företaget… en långsiktigt hållbar personal-policy… tidigare uppmärksammar och erkänner extraordinära arbetsinsatser… medarbetarsamtal… individuella utvecklingsplaner.”
Ett av spjutspetsföretagen uttrycker i sin affärsidé detta som medel att uppnå resultatmålet:
”Dit når vi genom att: Ge anställd personal möjlighet till någon resultatbonus.”
Samtidigt måste här också framhållas att många företag arbetar med andra dokument än verksamhetsberättelserna som styr upp hur företagets personal ska förhålla sig visavi hyresgästerna.
Företagens image
I och med den alltmer utvecklade verksamhetsberättelsen och övergången mot en mer konkurrensutsatt marknad har också arbetet med att marknadsföra företaget med hjälp av en genomtänkt image intensifierats. Detta gäller inte minst kommunala bostadsföretag vilkas roll som kommunens bostadsförsörjare har förändrats:
”Vårt varumärke utvecklas allt mer mot det individuella och humanistiska. Tidigare BOSTAD ÅT ALLA kan bytas ut till HEM FÖR DIG.”
Som framgår av årsredovisningar så är detta något väldigt viktigt för företagen själva, de är ofta mycket lyhörda för hur den uppbyggda imagen emottas av nuvarande och potentiella hyresgäster. Arbetet med imagen utåt är en aktiv process:
”X är det företag som stockholmarna har den mest positiva uppfattningen om.”
”Vi har byggt upp en image som spjutspetsföretag och jag tror det är oerhört viktigt att vi bibehåller kontinuiteten i den utvecklingen.”
I arbetet med saluföring av företagen läggs idag ner stor möda på att betona bostadsföretagets roll att skapa mervärde, t ex med slogans som ”X – mer än tak över huvudet”.
Detta är stor skillnad mot hur företagen definierade sin uppgift för bara ett par år sedan. Då hade det här arbetet precis börjat och miljön var den viktigaste imagefaktorn, i dag har man gått från grön miljö till livsmiljö. En positiv utveckling – men också ansvarsfull. Marknadsföringen bidrar till att höja hyresgästernas förväntningar på företaget, och det kan ge problem att skapa en image utan att klara av att leva upp till den.
Spjutspetsarna
Av de 25 företag som vi tittat närmare på har 18 en uttalad kundorientering, medan endast fem, spjutspetsarna, är på väg att bli kunddrivna på det sätt som vi försökt beskriva i den här boken.
Mervärde och livskvalitet, det är det som kunddrivenhet hos företagen egentligen handlar om, dvs att man verkligen kan hjälpa hyresgästen att maximera sin livskvalitet. Ambitionsnivån är ofta hög:
”Boende som inte begränsas inom lägenheternas väggar ger obetvinglig växtkraft.”
Hur påvisar man i årsredovisningarna att man har förstått hela innebörden av detta, att den insikten ger mer än ord?
”Vi ska vara det ledande bostadsföretaget i… och erbjuda prisvärda bostäder och lokaler i en god livsmiljö.”
Betyder ett påstående som ovan att företaget i fråga ansvarar även för att den kringliggande livsmiljön är god? Att de faktiskt tar på sig att se till att den är det? Samma företag uttrycker sig vidare:
”Vi har valt att att kundanpassa vår verksamhet där vinsten inte är ett mål utan ett medel…(..) ”Vi utvecklar relationerna till våra kunder – våra hyresgäster.” (..) ”Det är lika viktigt för oss att stärka kundkapitalets värdestegring som att sköta våra fastigheters värdestegring.” (..) ”Vi vill inte bara erbjuda en bra bostad – vi vill erbjuda ett hem.” (..) ”Vi arbetar t ex med ett visionsprojekt samt ett kundstrategiprojekt. Syftet… skapa konkurrenskraftiga erbjudanden för nuvarande och potentiella kunder som på ett bättre sätt stöder olika hyresgästers värdeskapande processer.”
Kundanpassat eller kunddrivet? Ett annat företag om sin ambition att genom projekt berika kundernas livsmiljö, har uttryckt sig så här:
”Prioriteringen av de olika åtgärderna har skett tillsammans med de boende… verka för stärkt gemenskap och delaktighet i området.” ”… etablera nätverk… trapphusträffar… aktivt arbeta för samverkan.”
Samma företag beskriver några andra av sina projekt:
”… det med kommunen gemensamma projektet ’X’… Genom planerad samverkan mellan de olika aktörerna i området är målsättningen att bättre utnyttja befintliga resurser. (..) … miljöbod… odlingslotter… 4H-gård… förbättrad belysning.”
”… tillsammans med Hyresgästföreningen – en försöksverksamhet med ekonomiskt inflytande i delar av vårt bostadsbestånd... (..) … öka den förvaltningsekonomiska kunskapen bland våra hyresgäster samt att öka delaktigheten. (..) … kunden…har beslutanderätt över en mindre del av kvarterets budget.” (..)”…nära samarbete med polisen och andra myndigheter… offensiv satsning på trygghet. Säkra lösningar för dörrar, portar och låssystem är åtgärder som vi prioriterar… System med trapphusvärdar och grannsamverkan mot brott är andra exempel på aktiviteter som pågår.”
Det här företaget tar uppgiften att eftersträva en god livsmiljö för kunden på allvar. På olika nivåer, med olika medel använder det sin kunskap och sin pondus att engagera både egna och yttre resurser för att åstadkomma detta.
De företag som har kommit längst i sin strävan att bli genuint kunddrivna, dem vi kallar spjutspetsarna, de arbetar praktiskt, konkret och målinriktat tillsammans med hyresgästerna och den egna personalen. Det finns också en öppenhet i redovisningen om hur man går tillväga för att genomföra detta som visar på hur betydelsefullt detta arbete är i företaget. Man har förstått att för att lyckas med sina föresatser måste samma anda genomsyra hela företaget, från ledningsgrupp till frontpersonal.
Stämmer detta överens med hur hyresgästerna beskriver en ideal hyresvärd?
Ovanstående genomgång har visat att det finns en medvetenhet och en vilja hos företagens ledningar att alltmer ta till sig sina hyresgästers åsikter, att skapa en organisation som stödjer och underlättar de värdeskapande processerna hos både hyresgäster och personal. De önskemål som hyresgästerna ställer på sin ”idealvärd” får allt större genomslag hos företagsledningarna, beroende på att de också skaffar sig alltmer kunskap om dessa önskemål. Detta syns bl a i förändringar av organisationsstrukturen och företagskulturen. Genomgången visar också på att det finns mycket kvar att arbeta med för företagen innan de riktigt uppfyller förväntningarna och är kunddrivna fullt ut i sitt agerande.
Traduction - allemand
Inhalt
Vorwort
Leseanleitung
1 Kundengesteuerte Immobilienverwaltung
2 Die Kunden im Jahresbericht
3 Immobilienverwaltung im Wandel
4 Das wertschaffende Verwaltungssystem
5 Das entwickelte Kundenangebot
6 Die Rolle des Personals in der Verwaltungsorganisation
7 Die Reise des Kunden
8 Die Organisation vor Ort ist das Unternehmen für den Kunden
9 Kundengesteuerte Immobilienverwaltung organisieren
10 Das Kundenangebot verbessern
Literaturverzeichnis
Fußnoten
Vorwort
Nachdem wir fast 30 Jahre lang mit Unternehmen gearbeitet haben, die Wohnungen und Gewerberäume verwalten, haben wir seit einigen Jahren versucht zu formulieren, warum wir finden, dass es nicht nur eine Herausforderung ist, sondern auch Spaß macht, Immobilien zu verwalten. Wir haben angefangen, Sanningens ögonblick i bostadsförvaltning (Der Augenblick der Wahrheit in der Wohnungsverwaltung) zu schreiben, in der die Erfahrungen von Treffen zwischen Mietern und Personal in acht allgemeinnützigen Wohnungsunternehmen zusammengefasst wurden. Danach haben wir unsere Gedanken über das Kundenangebot der Verwaltungsunternehmen und über kundengesteuerte Immobilienverwaltung weiter entwickelt.
Das Ziel ist es gewesen, ein praktisches Buch zu schreiben, das die aktuellen Verhältnisse in der Wohnungsverwaltung widerspiegelt und das den Leser diese Verhältnisse in teilweise neuem Licht sehen lässt – mit dem Ausgangspunkt, dass es darum geht, maximalen Wert für den Kunden - den Mieter - zu schaffen. Wir haben ein Buch schreiben wollen, das auch als Lehrbuch fungieren kann, als Einführung in die praktische Wohnungsverwaltung, an Schulen und Universitäten.
Dieses Buch ist geschrieben worden, um der Unternehmensleitung und den (bestehenden und werdenden) Mitarbeitern in Wohnungsunternehmen zu helfen,
• zu verstehen, was für die Kunden – die Mieter von Wohnungen und Gewerberäumen – wichtig ist.
• seine eigene Rolle in einem Dienstleistungsunternehmen zu verstehen.
• das Kundenangebot auf alles, was zufriedene Kunden schafft, zu fokussieren.
• die neue Rolle der Vorgesetzten zu verstehen – in Entwicklung und Veränderung.
• Hindernisse an der Entwicklung eines guten Service zu erkennen.
• Regeln und Systeme zu ändern, die weniger gut funktionieren.
• den Mehrwert, den man für den Kunden schafft, sichtbar zu machen.
• es interessanter und reicher an Herausforderungen zu machen, in der Immobilienverwaltung zu arbeiten.
Es ist viel über die Produktion von Dienstleistungen gesprochen worden, über Servicemanagement, über Unternehmen mit neuer Kultur – mit Beispielen aus anderen Branchen als der Immobilienverwaltung. Unser Ziel ist es hier, Beispiele zu zeigen, wie man die Immobilienverwaltung mithilfe unter anderem aus dem Servicemanagement und dem Kundenverhältnismarketing gewonnenen theoretischen Ausgangspunkten beschreiben kann und dadurch auf mögliche gangbare Wege verweisen kann, die Organisation darauf einzurichten, einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die Beispiele stammen sowohl aus der Wohnungs- als auch aus der Gewerberaumsverwaltung.
Durch unsere Tätigkeit haben wir umfangreiches empirisches Material über Wohnungs- und Gewerberaumsverwaltung und wie sie von sowohl Mietern und Personal erlebt wird. Wir haben die Wahl getroffen, die Darstellung auf einer breiten Basis von Aussagen von Mietern und Personal aufzubauen, um darzulegen, dass viel Können, das zu einer kundengesteuerten Verwaltungsorganisation nötig ist, bereits unter Mietern und Mitarbeitern zu finden ist, aber dass teilweise eine neue Brille und auch eine Uminterpretation der etablierten Wahrheiten in einer Organisation nötig sind, um sich dieses Können und diese Kenntnisse zunutze zu machen. Die Zitate machen es für den Leser einfacher, sich in seiner eigenen Wirklichkeit wieder zu erkennen. Alle, die sich in Verwaltungsunternehmen befinden, sollen sich in der Argumentationsführung wiedererkennen und davon profitieren können. Der Gedanke ist auch, dass man auf die Zitate zurückgreifen können soll, um die Ereignisse der laufenden Tätigkeiten umzudeuten.
Im fließenden Text haben wir Verweise aud weiterführende Literatur begrenzt. Diese finden sich stattdessen in einem separaten, nach Kapiteln geordnetem Fußnotenverzeichnis. Dem Leser, der eine gewisse Fragestellung vertiefen möchte, wird hoffentlich hierdurch die Möglichkeit gegeben, sich weiter zu orientieren.
Wir haben selbst einen Teil der Themeninterviews mit Personal und Mietern durchgeführt, die dem theoretischen Referenzrahmen zugrundeliegen. Weitere Interviews sind von früheren und jetzigen Mitarbeitern [unserer Firma] AktivBo („AktivWohnen“) geführt worden: Caroline Amnéus, PetraMy Börjesson, Erica Dahlgren, Anna Holm, MoaKarin Killander, Siv Malmgren, Hélène Skoglund und Katarina Wallin. Ein großes Dankeschön an alle für Ihren engagierten Einsatz von ganzem Herzen. PetraMy hat den Abschnitt über „Die Kunden im Jahresbericht“ geschrieben und hat zudem großen Anteil an der letzendlichen Fassung des Buchs gehabt. Ohne ihre handfeste Unterstützung ist es unsicher, ob wir rechtzeitig fertig geworden wären.
Die wiedergegebenen Umfrageergebnisse sind aus unserer immer größer werdenden Referenzdatenbank geschöpft, die Ergebnisse von sowohl kleinen wie großen Wohnungsverwaltungsunternehmen, in Großstadtregionen und in kleinen Orten, in kommunalem oder privatem Besitz umfasst. Die Unternehmen sind zum Zeitpunkt der Durchführung der Umfrage unterschiedlich aufgebaut gewesen, und viele haben in dem Zeitraum, in dem wir das Privileg gehabt haben, die Entwickung gewissermaßen durch die Brille der Kunden zu verfolgen, ihre Organisationsstruktur geändert.
Ein großes Dankeschön an alle unseren anspruchsvollen Klienten, die uns geholfen haben, unsere Gedanken zu entwickeln und uns das Vertrauen gegeben haben, mit uns zusammenzuarbeiten.
Lassen Sie es uns wissen, falls Sie Gesichtspunkte, Vorschläge oder Ideen haben, nachdem Sie das Buch gelesen haben. Sie erreichen uns unter:
AktivBo KvalitetsPartner
Sibyllegatan 77
S-114 43 Stockholm
Tel: 0046 (0)8-23 39 85 oder unter www.aktivbo.se
Stockholm, im Januar 2000
Anna-Lena Högberg Erik Högberg
TeknDr, Architektin SAR Zivilingenieur SVR und Dozent
Leseanleitung
Kundengesteuerte Immobilienverwaltung ist geschrieben, um eine bessere Entscheidungsgrundlage für Unternehmensleitung und Führungskräfte zu bieten, die sich mit der Entwicklung von Wohnungsverwaltung im 21. Jahrhundert beschäftigen. Ziel ist es, den Beitrag des Unternehmens zu den wertschaffenden Prozessen der Kunden zu maximieren, was wir in diesem Buch kundengesteuerte Immobilienverwaltung nennen. Was wir genau meinen, wird in den Kapiteln 4, 5 und 6 beschrieben.
Die Darstellung ist so grundlegend, dass sie auch als Einführung in all das dienen kann, was praktische Immobilienverwaltung mit sich bringt. Das Buch kann daher als Lehrbuch in Schulen, Universitäten und in der internen Personalausbildung der Unternehmen dienen. Es werden eine große Menge konkreter Beispiele aus unserer Beratungs- und Forschungstätigkeit gegeben, was beim Zusammentreffen zwischen Kunden und Personal passiert und wie dies von den Beteiligten interpretiert wird. Die Beispiele kommen hauptsächlich aus der Wohnungsverwaltung, doch die geschilderten Phänomene haben auch für die Verwaltung anderer Immobilien Relevanz.
Kapitel 7 und 8 sind dazu gedacht, als Studienmaterial zu fungieren, um eine gemeinsame Sicht auf die Dinge in den Unternehmen zu entwickeln, auch wenn die Beispiele meistens das Frontpersonal und ihre nächsten Vorgesetzten betreffen.
In Kapitel 9 und 10 werden weitere konkrete Beispiele gegeben, wie die Unternehmensleitung eine kundengesteuerte Immobilienverwaltung strukturieren und aufbauen kann, um eine solche gemeinsame Sicht auf die Dinge beizubehalten und zu vertiefen, und um an ständigen Verbesserungen des Kundenangebots der eigenen Organisation zu arbeiten, das heißt, in Zusammenarbeit mit dem Kunden einen Beitrag zu den wertschaffenden Prozessen des Kundens zu leisten.
Wer nur eine begrenzte Erfahrung der Immobilienbranche hat, möge Kapitel 2 und 3 lesen, um ein tieferes Verständnis für die historische Entwicklung der Branche zu erhalten.
Für die Leser, die an einer bestimmten Fragestellung weiterarbeiten wollen, haben wir am Ende des Buchs Hinweise und Kommentare gesammelt. Wir freuen uns auf eine stets weiterführende Diskussion über die Entwicklung von kundengesteuerter Immobilienverwaltung.
Kapitel 1
Kundengesteuerte Immobilienverwaltung
Einleitung
Es gibt heutzutage mehr als 400 Millionen Quadratmeter Wohnfläche und mehr als 150 Millionen Quadratmeter Gewerbefläche in Schweden. Das ergibt eine Wohnfläche von 45 Quadratmeter und 15 Quadratmeter Gewerbefläche pro Einwohner. Dadurch ist Schweden gleichauf mit Dänemark auf dem ersten Platz in der Walt, was die Verfügbarkeit von Wohn- und Gewerberäumen betrifft. Die Gebäude, die diese Wohn- und Gewerberäume enthalten, werden weit ins 21. Jahrhundert brauchbar sein. Eine Aufgabe für die Verwalter dieser Gebäude wird es sein, den Bestand an veränderte Bedürfnisse und Wünsche bei denen, die in den Immobilien wohnen und arbeiten, anzupassen.
Das Kundenangebot der Verwaltung
Die Wohn– und Gewerberäume, die [in Schweden] nach 1945 hinzugekommen sind, sind hauptsächlich in Mittelzentren und Großstadtregionen gebaut worden.
Die Erscheinungsform der Wohnungs- und Gewerberäume spiegeln veränderte Wohn- und Arbeitsverhältnisse und eine sich entwickelnde Gesellschaft wider.
Wir haben alle kulturell bedingte Vorstellungen von dem Leben, das man in den auf der nächsten Seite abgebildeten Wohntypologien leben kann und über die Voraussetzungen der Ladentätigkeiten.
Anders gesagt, können wir sagen, dass die Fotos unterschiedliche Kundenangebote darstellen. Damit ist gemeint, dass wir, wenn wir die Bilder betrachten, eine Vorstellung über das Leben, das womöglich dort früher gelebt worden ist, haben und wie es sein könnte, selber dort zu leben oder zu arbeiten.1 Das Kundenangebot enthält sowohl frühere Tätigkeiten, als dass es einen Code für zukünftige Aktivitäten enthält.2 Daher kann man generell sagen, dass jedes Kundenangebot den Anwendern anzeigt, wie sie es verwenden beziehungsweise nicht verwenden können. Die individuelle Interpretation des Kundenangebots ist nicht „wahr“ in irgendeinem objektiven Sinne, sondern spiegelt eines jeden Traditionen, Fertigkeiten und Kenntnisse sowie frühere Erfahrungen wider.
Die Kundenangebote nach den Bildern auf den nächsten Seiten illustrieren auch, wie die physische Ausformung steuernd wirksam ist und alle Ereignisse geographisch platziert, egal, ob es sich um parallele Ereignisse, oder um solche handelt, die ineinander greifen.
Das Kundenangebot schafft und definiert Sozialsysteme, bestimmt, wer was, wann, wo und mit wem tun kann. Das Kundenangebot stellt für den Kunden einen Wert dar, einen Wert, der nicht allein mit dem eigentlichen Produkt – dem Haus, der Wohnung, dem Gewerberaum - verbunden ist, sondern auch mit der Lage, dem offentlichen Service und dem Status.3
Welche Rolle spielt die Verwaltungstätigkeit in der Definition, dem Unterhalt und der Entwicklung der spezifischen Kundenangebote und welche Rolle könnte sie spielen?
Immobilienverwaltung als Serviceunternehmen
Das Ziel für ein (erfolgreiches) Serviceunternehmen ist, es, für seine Kunden Wert zu schaffen (oder mehr Wert als die Konkurrenten, die entsprechende Dienste oder Produkte am Markt anbieten).
Wie kann ein Verwaltungsunternehmen (Mehr)-Wert für seine Kunden schaffen? Dadurch, dass man die existierenden Nutzwerte, Immobilien und die Verwaltungsorganisation so verwendet, dass der Wert für den Kunden maximiert wird. Das setzt voraus, dass die Arbeit darauf ausgerichtet wird, ein so gutes Verständnis wie möglich der wertschaffenden Prozesse der Kunden zu erreichen, um die existierenden Nutzwerte besser anpassen und entwickeln zu können, so dass die Kunden, dort wo sie leben oder arbeiten, leichter Wert produzieren können.
Für Wohnungsverwaltungen wird es von zentraler Bedeutung, das Verständnis dafür zu schärfen, wie die eigene Tätigkeit die Lebensqualität der Mieter beeinflusst. Zum Ziel der Verwaltungsorganisation wird es, seinen Mietern – ausgehend von der Wohnsituation – zu helfen, ihre Lebensqualität zu erhöhen.
Für Verwalter von Gewerberäumen wird es entsprechen von zentraler Bedeutung, das Verständnis dafür zu schärfen, wie die eigene Tätigkeit die Tätigkeit der Mieter beeinflusst. Zum Ziel der Verwaltungsorganisation von Gewerberäumen wird es, seinen Lokalmietern zu helfen, ihr Geschäft oder ihre Tätigkeit zu verbessern, die in dem Lokal ihren Ausgangspunkt nimmt.
Wir wollen uns darauf konzentrieren, zu erkennen, wie die Verwaltungsorganisationen zu den wertschaffenden Prozessen ihrer Kunden beitragen und wie die Verwaltungsorganisationen durch zielgerichtetes Arbeiten zur Wertmaximierung für ihre Kunden ihren Beitrag erhöhen konnen. Das meinen wir mit kundengesteuerter Immobilienverwaltung.
Die Kunden werden in die Mitte gerückt. Es wird sehr bedeutsam, Kenntnis über seine Kunden, deren Wünsche und Bedürfnisse zu besitzen. Wenn eine kundenorientierte Immobilienverwaltung bedeutet, dass man danach strebt, den Kunden entgegenzukommen, dann bedeutet kundengesteuerte Immobilienverwaltung, dass das Verwaltungsunternehmen seine Kompetenz entwickelt und eigene Initiativen ergreift, sein Produkt und seinen Service so zu verändern, dass für den Kunden ein maximaler Wert entsteht. Kundenorientierung in Wohnungsunternehmen hat oft zu verstärkter Zusammenarbeit mit der Mietervereinigung geführt, die stellvertretend für den Kunden agierte und dadurch unter anderem auch die Arbeit für die Verwaltungsorganisation erleichtert hat. Eine kundengesteuerte Wohnungsverwaltung übernimmt größere Verantwortung für ihren eigenen Beitrag zu den wertschaffenden Prozessen der Kunden, ergreift selbst Initiativen zur Entwicklung von Produkt und Service, so dass die Verwaltungsorganisation einen maximalen Wert für die Kunden - die Mieter - schafft.
Wie stellt man das an? Entweder kann die Verwaltungsorganisation es auf sich nehmen, so viel wie möglich für den Kunden zu tun, oder sie kann ihr Know-how und ihre Ressourcen dem Kunden zur Verfügung stellen, so dass dieser selbst lernt, das zu tun, was die Organisation bislang getan hatte.4
Kundengesteuerte Immobilienverwaltung muss Bereitschaft dafür haben und empfänglich dafür sein, dass verschiedene Kunden zu ein und demselben Zeitpunkt ihre Situation durch eigene Entscheidungen und eigene Arbeit in unterschiedlichem Grad beeinflussen wollen. Bei Vermietung von Gewerberäumen werden normalerweise die Verantwortung und die Bedingungen für veränderte Wünsche im Vertrag geregelt. Dies ist bei Vermietung von Wohnungen nicht üblich.5
In der Diskussion darüber, wie die Wohnungsverwaltung an die wechselnden Ansprüche und Wünsche der Mieter angepasst werden soll, wird zuweilen nach der Verhaltensart des Kunden zur Wohnung unterschieden:
• Die Wohnung als Dach über dem Kopf
• Die Wohnung als Wohnbasis
• Die Wohnung als Lebensmilieu6
Der Gedanke dahinter ist, dass ein Mieter, der seine Wohnung nur als Dach über dem Kopf verwendet, nicht dieselben Ansprüche an die stimulierende Ausformung des Wohngebiets und an Aktivitäten darin stellt wie ein Mieter in einer der anderen Kategorien, weswegen man unterschiedliche Produkte und Verhaltensweisen unterschiedlichen Kundengruppen gegenüber entwickeln könnte. Ein kundengesteuertes Wohnungsunternehmen hat nur eine Wahl. Ein kundengesteuertes Unternehmen sieht ein, dass das, was es zur Verfügung stellt, ein Lebensmilieu für alle seine Kunden ist. Es bleibt dann dem Einzelnen überlassen, zu bestimmen, inwieweit er als Kunde die angebotenen Möglichkeiten ausnutzen möchte, inwieweit er mit dem Unternehmen und mit anderen Kunden in diesem Lebensmilieu interagieren möchte.
Der Leiter eines Unternehmens, der aktiv mit den Mieterbeziehungen seines Unternehmens befasst ist, beschreibt es auf folgende Weise:
”Die Menschen, die die Wohnung und das Drumherum – sowohl rein physisch als auch sozial betrachtet – als etwas sehr wichtiges für das gesamte Lebensumfeld sehen, sehen eigentlich das, was auch für die anderen Gruppen gilt, nur, dass sie viel empfindlicher dafür sind, wenn Teile des Lebensumfeldes nicht richtig funktionieren.”
Ein Immobilienunternehmen, das Lokale zu verschieden Verwendungszwecken anbietet, regelt im Vertrag, wofür das Unternehmen verantwortlich ist und wofür der einzelne Lokalmieter.
Die Grenze wird von bewussten Strategien ausgehend gezogen, wie beispielsweise, dass der Kunde selbst in den Umbau von Lokalen, den Einzug von IT-Kabeln usw. investiert, was den Kunden tendenziell stärker an das Lokal bindet.
Dies hindert das Unternehmen nicht daran, die Sachkundigkeit des Verwalters zu nutzen, dem Kunden die Effektivisierung seiner Lokalnutzung zu ermöglichen. Das erleben die Verwalter häufig als hochgradig erwünscht. Ein Verwalter drückt es folgendermaßen aus:
”Ich bin eigentlich ein ’Lokaldoktor’. [Die Kunden] wenden sich an mich mit kleinen und großen Fragen und ich kann ihnen oft helfen, ihnen zeigen, dass es einige unterschiedliche Lösungen gibt, und dann wählen sie eine aus. Doch es ist klar, dass es eine Grenze gibt, wenn die Logistik im Lokal im Verhältnis zu ihrer Tätigkeit nicht gut wird. Doch diese Grenze ist oft weit entfernt.“
”Es geht darum, dass sie nicht über die Grenzen des Lokals nachdenken – dann sind sie mental bereits auf dem Wege, wegzugehen. Wenn sie etwas gemacht haben wollen, können wir oft die Projektleitung und so bieten, mit dem Praktischen helfen. Auch wenn es die [Kunden] sind, die bezahlen.”
Indem er die Produktanwendung entwickelt, hilft dieser Verwalter dem Kunden, den Nutzen des Lokals zu maximieren. Und bietet die Kenntnisse, die der Kunde braucht - aber nicht selbst hat – um die richtige Entscheidung zu treffen.
Kundengesteuerte Immobilienverwaltung bedeutet genau das: die Produktanwendung zu entwickeln, das heißt, die Lokale und die Lokalanwendung zusammen mit den Kunden zu entwickeln, so dass die Möglichkeiten, zu den wertschaffenden Prozessen der Kunden beizutragen, die ganze Zeit maximal genutzt werden.
Gewerberaummieter haben es normalerweise leichter, ihre wertschaffenden Prozesse zu beschreiben als der Mieter einer Wohnung. Im ersten Fall ist es eine klar definierte Tätigkeit, im zweiten geht es um den äußeren Rahmen des Lebens selber.
Erwartungen an Vermieter und Verwalter
Gegenüber Mietern sind Immobilienverwaltungen und die Verwaltungsorganisation der „Hauswirt“ für den „Gast“. Bei jeder Qualitätsarbeit und jedem Bestreben um zufriedene Kunden wird die Bedeutung betont, die Erwartungen der Kunden zu erfahren, sie zu erfüllen und sie am Besten ein wenig zu übertreffen.
In den letzten Jahren haben wir viele hundert Mieter interviewt und sie gefragt, was sie von ihrem Hauswirt erwarten, und was am Wichtigsten ist, damit sie mit ihrer Wohnsituation, mit ihrem Gewerberaum und mit dem Service zufrieden sind. Und was sie sich am Liebsten wünschen würden, wenn es möglich wäre. Das Bild, zu dem sich die Antworten verdichtet haben, nennen wir den „Wunschhauswirt der Mieter“.
Der Wunschhauswirt ist ein Kondensat der Antworten der interviewten Gewerberaums- und Wohnungsmieter. Es sind nur wenige Interviewte – doch es gibt sie – die sämtliche Erwartungen oder Wünsche ausgedrückt haben. Der Wunschhauswirt ist daher hauptsächlich eine Konstruktion, ein theoretisches Modell. Am deutlichsten sind die Wünsche auf Märkten mit einem Überschuss an Lokalen und Wohnungen ausgedrückt worden, während Mieter, die sich der Schwierigkeiten bewusst sind, überhaupt einen Gewerberaum oder eine Wohnung zu finden, die ihren physischen Ansprüchen genügen, nicht so viele Gedanken um den idealen Hauswirt entwickeln. Starke Mieter, die ihre Bedeutung kennen und sich selbst als attraktiv für verschiedene Hauswirte einschätzen, formulieren die deutlichsten Wünsche.7
Das wichtigste für Mieter aller Kategorien ist es, ernst genommen zu werden. Genauer:
• Im Kontakt: Dass man spürt, dass der Hauswirt, der Verwalter, der Immobilienwart und die Person in der Telefonzentrale sich kümmert. .
• In der Beziehung: Dass Versprechen gehalten werden.
• Im Service: Dass er zugänglich ist.
• Im Lokal/der Wohnung: Dass die Räumlichkeiten für den Bedarf des Mieters funktionieren.
Die Verantwortlichen für die Lokale in größeren und mittelgroßen Unternehmen betonen oft das Gewicht von Lokalen, in denen die Mitarbeiter sich wohl fühlen: aus eben diesem Grund, um die Arbeitsleistung zu befördern und um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.
”Der Service und die Räumlichkeiten sind gleich wichtig. Mit guten Lokalen ergibt sich eine gute Arbeitsatmosphäre, dann fühlen sich die Mitarbeiter wohl und die Leistungen werden gut.”
Das entsprechende Räsonnement für Wohnungen kann folgendermaßen formuliert werden:
”Der Service und die Wohnung sind gleich wichtig. Bei einer guten Wohnung bekommt man ein gutes Lebensumfeld, dann geht es der Familie gut und sie bekommt ein gutes Leben.”
Wenn die Mieter ihre Wünsche über den Hauswirt frei äußern, sind dies deutliche, messbare Eigenschaften:
• Nahe bei und sichtbar
• Mit der Einstellung: Nichts ist unmöglich
• Schneller Immobilienservice, wenn Mängel aufkommen
• Verwalter und Kundenpersonal mit breiter Befugnis, eigene Entscheidungen zu treffen
• Folgt den Anfragen, kommt schnell mit einem Bescheid zurück
• Verspricht, aber nicht ”zu viel”
• Hilft ”zunächst seinen derzeitigen” Mietern
• Passt das Produkt – Wohnungen, Lokale und gemeinsame Bereiche – den Bedürfnissen der Mieter an, wenn diese sich verändern
• Ergreift Eigeninitiative zum Mieterkontakt und zur Entwicklung der Tätigkeit innerhalb einer Reihe von Flächen, die für den Mieter wichtig sind
• Zeigt deutlich, dass man und wie man dem gesellschaftlichen Trend folgt
• Stellt seine Machtposition und sein Können den Mietern zur Verfügung
Die Mieter wollen Vertreter des Hauswirts und des Verwalters in ihren Lokalen, in ihrem Wohngebiet sehen. Sie wollen sehen, wann/dass sie dafür arbeiten, den Mietern ein gutes Umfeld zu schaffen. Die Mieter wollen Verständnis und Akzeptanz erhalten, wollen, dass der Hauswirt ihren Wünschen und Gedanken – egal, was für welche – Gehör schenkt und dass sie die Antwort schon kennen:
”Ich werde tun, was ich kann; nichts ist unmöglich.”
Wenn Mängel entstehen, sollen diese schnell behoben werden. Die Mieter wollen jemanden haben, mit dem sie reden und an den sie sich wenden können und der entscheidungsbefugt für die Gebiete ist, in denen Sie selber Wünsche oder Gesichtspunkte haben, die sie vorbringen wollen. Hingegen von einer Instanz zur nächsten verwiesen zu werden, auf Bescheide zu warten, die möglicherweise unterbleiben, nicht erfahren zu können, was passiert, eine Antwort wie
”Jawohl, ich schau’ mal, was ich tun kann,”
die de facto ein nein ist, ist nichts, das sich jemand von seinem Wunschhauswirt wünscht. Klare Bescheide, Rückkopplung und Glaubwürdigkeit werden geschätzt.
Es ist für die Mieter wichtig, dass das Verwaltungsunternehmen genau sie, genau ihre Beziehung für wertvoll erachtet. Veränderte Bedürfnisse und Wünsche, die dem Hauswirt vorgetragen werden, sollten auf solche Art und Weise entgegengenommen werden, dass die Mieter spüren, dass der der Hauswirt bereit ist, alles zu tun, um ihren Wünschen zu entsprechen.
Der Wunschhauswirt ergreift Eigeninitiative, ist innerhalb einer Reihe von für Mieter wichtigen Bereichen proaktiv anstatt reaktiv. Beispiele für proaktive Einsätze, auf die Mieter wert legen, sind, dass der Hauswirt:
• (ständig) im Einsatz ist, damit Heizung, Ventilation und Kühlung nach den Wünschen (einzelner) Kunden funktionieren.
• Vorschläge macht oder Aktionen durchführt, die größere Sicherheit, Unwetterschutz, Brandbereitschaft oder Bewachung mit sich bringen.
• Gemeinsame Aktivitäten zwischen Hauswirt und Mietern organisiert.
• Sich ab und zu die Brille des Kunden aufsetzt und das Ergebnis mitteilt.
Mieter haben nur eine begrenzte Anzahl von Mietverhältnissen in ihrer Lebenszeit. Dies gilt sowohl für Wohnungsmieter als auch für Gewerbelokalmieter. Die Bezahlung der Miete macht einen großen Teil des Verbrauchs oder der Kosten jeden Monat, jedes Quartal, das ganze Jahr aus. Daher will man sich bei einem so „richtigen“ Hauswirt wie möglich „einkaufen“.
Der Wunschhauswirt soll seinen Mietern die Voraussetzungen bieten, an der gesellschaftlichen Entwicklung teilzuhaben und daher ein weitsichtiges und langfristiges Engagement in Dingen haben, die wichtig für das Leben oder die Tätigkeit des Mieters ist, wie etwa
• höhere Qualität
• bessere Umwelt
• seiner gesellschaftlicher Verantwortung gerecht zu werden
• mindestens so gute Kundenbetreuung wie andere zu geben
Der Wunschhauswirt soll auch sein Können, sein Netzwerk und seine Dienstleistung (Service) in angrenzenden Bereiche entwickeln, die den Mietern zugute kommen können, und zwar innerhalb derjenigen Bereiche, in denen die Mieter das Können oder die Macht- und Verhandlungsposition des Hauswirts als größer als ihre eigene einschätzen, wie zum Beispiel
• Die Interessen des Mieters gegenüber Dritten zu verteidigen.
• Internetanschluss als Teil des Hauses.
• Information über Einrichtungstrends als Service für Gewerbemieter.
• Tipps zur Gartenpflege als Service für Wohnungsmieter.
Viele dieser Wünsche kennen wir aus den oft zitierten größeren Studien der 80er Jahre, in denen erörtert wird, was gute Servicequalität in den Augen der Kunden bedeutet.8
Im Vergleich zu Ergebnissen aus anderen Branchen finden wir in der obenstehenden Beschreibung der Wunschwerte eine Reihe von Komponenten/Eigenschaften, die mit den langfristigen Beziehungen zusammenhängen, mit der Situation des Kunden als Eingeschlossenem, als Gefangenem bei dem mächtigen Unternehmen, der nicht in der lage ist, selbst die Teilbestände der Dienstleistung zu beeinflussen.
Interessant ist auch, dass die Wünsche nach einem proaktiven Hauswirt auch bei Wohnungsmietern so stark sind, wo doch im Großen und Ganzen alle Kontakte vom Mieter selbst ausgehen.
Die Wünsche nach einem deutlichen Organisationsimage mit aktuellen Gesellschaftsbewertungen sind offensichtlich. Dieses Image muss in das Erleben totaler Qualität des Mieters eingepasst werden.9
Kapitel 2
Die Kunden im Jahresbericht
Kundenorientiert und Kundengesteuert
Stimmt das, was in den Jahresberichten vorgestellt wird mit dem Bild des Mieters vom idealen Hauswirt überein? Sind die Unternehmen, die heute draußen auf dem Immobilienmarkt wirken, auf kundengesteuerte Immobilienverwaltung eingerichtet?
Um eine Idee davon zu bekommen, wie weit die Unternehmen auf dem Weg gekommen sind, kundengesteuert zu arbeiten und zu denken, sind wir die Jahresberichte mit Tätigkeits- und Verwaltungsberichten bezüglich des Arbeitsjahres 1997 von etwa zwanzig am Markt agierenden Unternehmen durchgegangen.1
Die ausgewählten Unternehmen arbeiten kundenorientiert oder haben diese Ambition. Ein Teil hat am Projekt „Der Augenblick der Wahrheit in der Immobilienverwaltung“2 teilgenommen, andere sind wegen ihrer Bedeutung in der Branche oder weil sie auf ihrem Weg, Anwendermitwirkung, Bewohnereinfluss oder weitgehende Dezentralisierung anzustreben, bereits weit fortgeschritten sind, dabei. Weiterhin finden sich Unternehmen, die bislang lediglich Interesse an solch einer Umorientierung gezeigt haben, doch dieses Interesse oder die Ideen noch nicht in die Praxis umgesetzt haben.
Die Auswahl ist selektiv geschehen und hat ein einziges Ziel gehabt – unterschiedliche Entwicklungsstufen von kundengesteuerter Immobilienverwaltung exemplarisch darzustellen. Nichtsdestotrotz weisen die Unternehmen in ihrer Zusammensetzung eine gewisse Streuung der Faktoren auf, die von Interesse sein können und ein erhöhtes Verständnis dafür erzeugen können, wie unterschiedliche Immobilienverwaltungsunternehmen denken:
• Eigentumsformen: Die Mehrheit (62,5%) ist in kommunalem Besitz, (12,5%) sind in staatlichem Besitz , die übrigen (25%) sind in Privatbesitz.
• Marktanteil auf dem lokalen, oder auf dem für das Unternehmen aktuellen Markt (etwa Gewerberäume).
• Geographischer Tätigkeitsraum. Sowohl Großstadtregionen und kleinere Orte sind vertreten, doch der Schwerpunkt ist auf Unternehmen, die in Mittel- und Südschweden tätig sind (der überwiegende Teil der Einwohner Schwedens wohnt in diesen Landesteilen, A.d.Ü.)
Die Eigentumsverhältnisse bringen natürlich Unterschiede in Zweck und Zielsetzung mit sich, was unter anderem in den Jahresberichten deutlich wird. Wohnungsunternehmen in kommunalem Besitz haben traditionell oft neben dem ökonomischen auch einen sozialen Zweck: verantwortlich für die Wohnungsversorgung der Gemeinde zu sein. Einige der ausgewählten privaten Immobilienunternehmen sind an der Börse notiert, andere nicht. Auch haben Unternehmen, die nur auf Gewerberaum ausgerichtet sind, einen anderen Markt als Wohnungsunternehmen.
Da die Konkurrenzsituation unterschiedlich aussieht, haben sich demzufolge die Unternehmenskulturen unterschiedlich entwickelt. Innerhalb der Gewerberaumbranche („Lokalbranche“) ist Kundenanpassung und Kundenorientierung oft schon lange als Selbstverständlichkeit akzeptiert, was jedoch nicht immer bedeutet, dass das Unternehmen kundengesteuert arbeitet. Der Unterschied wird im folgenden an Beispielen herausgestellt werden.
Der Marktanteil am örtlichen Markt, die Größe des Immobilienbestandes und auch die örtliche Unterbringung (Lage und Großbetriebsvorteile), die wirtschaftliche Situation des Unternehmens usw. spielen auch eine Rolle dabei, wie sich die Unternehmen verhalten.
Wo im Lande das Immobilienunternehmen tätig ist, ist natürlich ein äußerst wichtiger Faktor. Ob das Unternehmen an einem Zuzugs- oder Wegzugsort liegt ist entscheidend dafür, welche Anreize für Neuorientierung, Kundenanpassung und Entwicklung der Organisation und des Kundenangebots notwendig ist. Die Möglichkeiten des Immobilienunternehmens, eine weitgehende Kundenorientierung durchzuführen, kann zum Teil durch die Entwicklung einer Region begrenzt, aber auch beschleunigt werden. Sowohl der Wohnungs- als der Gewerberaummarkt sind von der Entwicklung anderer Branchen und von politischen Entscheidungen abhängig.
Warum Jahresberichte?
Jahresberichte sind eines der Werkzeuge der Unternehmensleitung, diejenigen Normen und Werte auszudrücken, für die das Unternehmen steht. Wenn die Unternehmensleitung beschließt, welche Ausrichtung ein Jahresbericht erhalten soll, was mit hinein soll und welcher Ton angeschlagen wird, signalisiert sie gleichzeitig, worauf im Unternehmen großen Wert gelegt wird.
Der Jahresbericht ist einer der Kanäle, den die Unternehmensleitung zum Selbstmarketing hat. Daher ist es auch ein Mittel für die Unternehmensleitung durch eine Beispielfunktion zu führen, sowohl nach innen, als auch nach außen.
Welche der vier Rollen des Immobilienunternehmers – Die Funktion des Unternehmers, des Marktes, des Verwalters oder des Bauherrn wird von der Unternehmensleitung vor allem herausgestellt, wenn das Werkzeug des Jahresberichts gebraucht wird3? Das hängt von zwei Dingen ab: der Zielgruppe und der Unternehmenskultur. In den Jahresberichten ist es üblich, dass die Bauherrenfunktion betont wird, das heißt, es wird über größere Umbauprojekte, geplante und durchgeführte Veränderungen im Immobilienbestand berichtet.
Es macht einen großen Unterschied, ob ein Unternehmen börsennotiert ist oder nicht, da dieser Faktor große Anforderungen auf die Ausformung des Jahresberichts stellt. Die Entwicklung ist, dass der Aktienbesitz neue Ansprüche an die Jahresberichte stellt und dass immer mehr Wert auf den ausführlichen Tätigkeitsbericht gegenüber dem traditionellen Nachweis der rein wirtschaftlichen Daten in den Jahresberichten gelegt wird4.
Welche Zielgruppe angesprochen wird, ist daher von großer Bedeutung. Welche Zielgruppe will die Unternehmensleitung vor allem ansprechen? Sind es die Aktienbesitzer und die Börse, Konkurrenten, das eigene Personal, mögliche Kunden oder gar die jetzigen Kunden?
In einem kundengesteuerten Immobilienunternehmen sollte der Geist derselbe im Jahresbericht sein, indem man darlegt, wie man im Unternehmen die Beziehung zu den Mietern/Kunden und dem eigenen Personal/der Organisation betrachtet – abgesehen von anderen Zielgruppen. In der folgenden Darstellung haben wir daher Zitate für sich selbst sprechen lassen, um darzulegen, wie unterschiedliche Sprachwahl unterschiedliche Betrachtungsweisen vermitteln können.
Indem man die Jahresberichte studiert, kann man bis zu einem gewissen Grad herauslesen, welche Unternehmenskultur im Unternehmen herrscht.
Wenn der Schwerpunkt im Jahresbericht auf dem konkreten Verhältnis zu den Mietern liegt; wer sie sind, wie man weiß, wer sie sind, was ihre Bedürfnisse/Ansprüche sind, wie ihre Wünsche aussehen, wie man ihnen entsprechen kann, wie das Unternehmen möchte, dass die Mieter sie begreifen, die Zielformulierungen im Kundenkontakt, wie diese zu erreichen sind, dann zeigt dies an, in welchem Maß Kundenorientierung/Kundensteuerung vorliegt.
Hier wird der Unterschied zwischen kundenorientiert und kundengesteuert deutlich.
Die Beschreibung des Kundenverhältnisses seitens des Unternehmens
Wie verhält sich die Unternehmensleitung seinen Mietern gegenüber?
Die meisten Unternehmen drücken Kundenorientierung aus, wenn sie in übergreifender Weise über ihre Tätigkeit sprechen. Zum Beispiel kann ein Unternehmen seine Geschäftsidee folgendermaßen ausdrücken:
”X soll ein kundenorientiertes und umweltgerechtes Wohnungsunternehmen sein, das durch Übertreffen der Kundenerwartungen seinen guten Ruf beibehält, volle Vermietung erreicht und somit den erforderlichen Gewinn abwirft.”
Unternehmen mit traditioneller Sichtweise der Immobilienverwaltung sehen sich in erster Linie wie ein Immobilienunternehmen und betonen vor allem die Bauherrenfunktion.
Bei einem auf Gewerberaum eingerichtetem Unternehmen kann es sich folgendermaßen anhören:
”… soll ein aktiver Verwalter auf dem schwedischen Immobilienmarkt sein. ... durch effiziente Verwaltung ... soll... danach streben, zufriedene und loyale Kunden durch das Angebot an effizienten Lokalen zu haben. ... Mitarbeiter sollen in ihren Kundenbeziehungen ständige Verbesserung anstreben.”
Einige Unternehmen stellen spezielle Kundenziele auf, die sie auf die gleiche Ebene mit den Tätigkeitszielen und der Geschäftsidee stellen (manchmal werden diese „nichtfinanzielle Ziele“ genannt):
”Wir wollen die Kundenbeziehungen verbessern, indem wir: - uns bessere Kenntnis über die Wünsche und die Bedürfnisse des Kundens verschaffen, - wenige und klare Kontaktwege mit hoher Zugänglichkeit schaffen, - qualitätssichere Zusagen und Ausführungen von Arbeiten durch follow-up garantieren,- schnelle und richtige Maßnahmen treffen, -die Professionalität im Entgegenkommen den Kunden gegenüber erhöhen.”
”Die Kunden von X sollen sich in XX Wohnungen und Wohngebieten wohlfühlen, ... sollen dort lange wohnen bleiben, ... sollen sich sicher fühlen und gute Nachbarschaftsbeziehungen haben.”
”Für uns ist es genauso wichtig, die Wertsteigerung des Kundenkapitals zu stärken, wie die Wertsteigerung unserer Immobilien zu pflegen.”
Der nächste Schritt ist, darzulegen, wie die gesetzten Ziele erfüllt werden sollen. Viele Unternehmen treffen die Wahl, zu zeigen, wie sie versuchen, zu erfahren, was für den Kunden wichtig ist. Wie man herausfindet, was die Kunden haben wollen, welche Erwartungen an das Immobilienunternehmen gestellt werden.
”Kunden – eine Auswahl ... Kunden haben an einer Untersuchung teilgenommen. Der Zweck war, die Qualität zu messen, wie der Kunde sie erlebt und zu untersuchen, welches Kundenerlebnis die Kunden zufrieden macht. ... wurden Nr. 1 in der Qualiätsmessung ‚zufriedener Kundenindex’.”
”Um die Entwicklung unseres Service zu sichern und zu verfolgen, haben wir nun schon das dritte Jahr eine Mieterumfrage durchgeführt.”
”Im Frühjahr 1998 läuft unsere vierte große Umfrageuntersuchung über die Ansichten der Mieter in zehn Jahren. In den drei letzten konnte wir stets gestiegene Erwartungen befriedigen.“
Für die kundengesteuerte Immobilienverwaltung ist es wichtig, dass die jetzigen Mieter befragt und erhört werden. Zu den für den Kunden wichtigsten Aspekten gehört es, ernst genommen zu werden, und das ihm zugehört wird. Dies ist nicht dasselbe, als ihn nur über sozioökonomische Variabeln zu beschreiben.
”Die Kenntnis über die demographischen und sozialen Verhältnisse unserer Kunden bildet die Grundlage für die Planung und Entwicklung der Firma. Die Bewohnerprofile, die wir erstellt haben, geben uns gute Voraussetzungen, die Bedürfnisse der Mieter zu erfüllen. Zugleich sind sie ein wichtiges Werkzeug zur Entwicklung unserer Wohngebiete.“
Nun soll der einzelne Kunde in seiner Eigenschaft als Individuum mit individuellen Wünschen und Prioritätensetzungen betrachtet werden. Ein Unternehmen, dass lange darauf gesetzt hat, den Kunden in die Mitte zu rücken, drückt sich in sich in seinem Bericht folgendermaßen aus:
”Respekt vor dem Individuum und dessen Bedürfnissen bedeutet, dem Kunden immer ernsthaft gegenüber zu sein. Das Handeln der Mitarbeiter soll auf der Einsicht gründen, dass wir als Menschen alle verschieden sind. Ein Kunde darf nie das Gesicht verlieren.“
Nuancierter wird das Selbstbild des Unternehmens, wenn es darum geht, wie man rein konkret zuwege geht, um Maßnahmen nach der Prioritäten der Kunden durchzuführen. Der Grad der Konkretisierung lässt sich im Sinne von praktischer, durchführbarer Kundenorientierung interpretieren, bei der man operative Ziele aufstellt. Auf diese Weise wird das Unternehmen mehr kundengesteuert als dasjenige, das über Visionen dem Kunden gegenüber in „schwammigen“ Formulierungen spricht.
”Bei Fehlermeldungen seitens der Mieter ist das Ziel, dass alle Funktionsfehler innerhalb 24 Stunden gelöst sein sollen.” (..) ”Für die telefonische Erreichbarkeit ist das Ziel 90%. Dieses Ziel wird wochenweise erfüllt und schafft neue Erwartungen… für Störungen ist das Ziel, dass 90% der Störungen innerhalb von acht Stunden behoben sein sollen.”
”Die Serviceumfrage wird nun kleinteilig, in jedem einzelnen Quartiersleitergebiet durchgeführt, wo ein Handlungsplan aufgestellt wird – z.B. die Verbesserung eines bestimmten Spielplatzes, die Verdichtung der Straßenbeleuchtung auf einer gewissen Strecke und der Unterhalt ausgewählter Treppenhäuser. ”
Obgleich alle über die Bedeutung des Kunden sprechen, gibt es unterschiedliche Art und Weisen, sich den Kunden/Mietern gegenüber zu verhalten.
”Das wichtige ist ja, unseren Kunden einen guten Service zu bieten ... dass wir klare Auskünfte geben können, keine Anfragen verloren gehen, zusehen, dass wir das durchführen, was wir versprochen haben und dass wir nett und offen auftreten.”
”Das Kundenkapital spiegelt den Kundennutzen wider, den das Unternehmen generiert.”
”Es sind doch unsere Kunden, die entscheiden, wie gut die Qualität unserer Waren und Dienstleistungen ist, und unser Ziel ist es, dass die Kunden erfahren sollen, dass uns ihre Erwartungen in dieser Hinsicht immer erfüllen möchten.”
Unternehmen, die auf ihre jetzigen Kunden setzen…
”… unsere treuen Mieter pflegen und ihnen Priorität einräumen. Wir werden daher mehr daran setzen, unseren Bestand zu veredeln, als neue zu entwickeln.”
”Das Systeme ist eingeführt worden, um treue Mieter zu prämiieren und zu Wohnkarrieren innerhalb des Bestandes von X zu stimulieren.”
… und Unternehmen, die am liebsten zusehen, neue Kunden zu haben:
”Das Ziel ist es, den Anteil Wohnungen in den Außenbezirken Stockholms zu reduzieren, und den Anteil Wohnungen in der Innenstadt und in gewissen Nahorten zu erhöhen.”
Das gleiche Unternehmen über Neubau:
”… hauptsächlich… zentral gelegene Gebiete, wo die Nachfrage die Voraussetzungen für einen angemessenen wirtschaftlichen Ertrag gibt. Der Gedanke ist, dass neue Wohnungen dazu beitragen sollen, das Angebot des Unternehmens zu verbreitern.”
Die meisten Unternehmen drücken den Wunsch aus, auf die jetzigen Kunden durch interne Wartelisten usw. zu setzen. Diese Zitate sind dem Mieter/Kunden gegenüber ausgerichtet, den jetzigen und vermuteten zukünftigen. Der hier ausgesprochene Trend, den Immobilienbestand in attraktiven Stadtteilen zu stärken, richtet sich nicht an dieselbe Zielgruppe. Es handelt außerdem von einem Prozess auf lange Sicht, was die veränderte Mieterzusammensetzung im eigenen Bestand betrifft.
Positiv ist in den allermeisten Fällen, dass man versucht, die Kundenzufriedenheit zu messen. Ihre Entwicklung ist eine Frage, die auf der Vorstandsebene ein Thema ist! Das ist eine deutliche Veränderung in Richtung einer verstärkten Kundenorientierung im Vergleich dazu, wie es noch vor einigen Jahren aussah.
Wie macht die Leitung das eigene Personal aufmerksam?
Unternehmenskultur spiegelt sich in den Jahresberichten. Wie zuvor erwähnt, ist der Jahresbericht ein Steuerungsmittel für die Unternehmensleitung, extern und intern mit gutem Beispiel voranzugehen. Das heißt, hier sollte die Unternehmensleitung sich auch an sein Personal richten und es stützen.
Die Möglichkeit der Unternehmensleitung, das Zusammentreffen zwischen dem Personal und den Mietern zu beeinflussen, setzt ja voraus, dass es gelingt, dem Personal mitzuteilen, was am wichtigsten in der Tätigkeit und gerade in der des Frontpersonals ist.
Dasselbe gilt für den Grad der Konkretisierung hier, wie auch weiter oben in der Argumentationsführung darüber, wie die Unternehmensleitung ihre Kunden – die Mieter – anspricht. Je konkreter die Unternehmensleitung die Bedeutung des Frontpersonals ausdrückt, desto größere Glaubwürdigkeit bringt das mit sich. Deutliche Signale von der Leitung ans Personal geben die Richtlinien und die Mitteilungen, die das Personal braucht, um selbständig und zielgerichtet im Sinne des Unternehmens handeln zu können.
”X soll ein kundennahes Dienstleistungsunternehmen sein, und wir glauben, dass die dezentralisierte Organisationsform, die wir jetzt haben, alle unsere Mitarbeiter zu guten Arbeitsleistungen motivieren kann und und dass sie von ausschlaggebender Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, für unsere Identität und für unser Ergebnis sein kann.”
”Die 90 Hauswarte sind die Grundlage unserer Organisation. Die Hauswarte sind für sämtliche Kontakte mit den bestehenden Kunden verantwortlich, und haben auch eigene Ergebnisverantwortung.”
”Ganz neue Ansprüche werden in der neuen Organisation an das Personal gestellt... jeder Mitarbeiter ist ein individueller Fäller von Entscheidungen. Jede Handlung soll dem Kunden nützen und gleichzeitig das Unternehmen lohnenswerter machen.”
”… Die Zusammenarbeit in Richtung des gemeinsamen Ziels, eine so effiziente und kundenorientierte Tätigkeit wie möglich zu erreichen. Der Grad des Verständnisses und der Zusammenarbeit ist in in den Alltagsaufgaben auch wichtiger geworden, dadurch, dass Personen in unterschiedlichen Funktionen einander besser kennen gelernt haben…”
Viele Unternehmen stellen spezielle Ziele für das Personal auf, in denen auch konkret ausgedrückt wird, wie man zuwege gehen soll, um diese zu erreichen. Teilweise kommen Anreize durch Belohnungen vor.
”Eines der personalbezogenen Ziele...X wird als ein intern und extern attraktiver Arbeitgeber angesehen. Ausschlaggebend für unseren Fortschritt ... wie wir uns einsetzen...stets wächst die Kompetenz der Mitarbeiter...gibt Möglichkeiten des Wachstums und der Entwicklung im Unternehmen... eine auf lange Sicht haltbare Personalpolitik ... erkennt früher als andere außerordentliche Arbeitseinsätze und erkennt sie an ... Mitarbeitergespräche ... individuelle Entwicklungspläne.“
Eines der Unternehmen, die die Speerspitze bilden, drückt in seiner Geschäftsidee dies als Mittel zum Erreichen des Ergebnisziels aus:
”Dahin kommen wir dadurch, dass wir angestelltem Personal die Möglichkeit eines Ergebnisbonus einräumen.”
Zugleich muss hier auch festgehalten werden, dass viele Unternehmen mit anderen Dokumenten als den Tätigkeitsberichten arbeiten, um herauszustellen, wie sich das Personal des Unternehmens den Mietern gegenüber verhalten soll.
Das Image des Unternehmens
In immer umfangreicheren Tätigkeitsberichten und dem Übergang zu einem der Konkurrenz mehr ausgesetztem Markt ist auch die Aufgabe des Marketing des Unternehmens mithilfe eines durchdachten Images intensiviert worden. Dies gilt nicht zuletzt in kommunalen Wohnungsunternehmen, deren Rolle als Wohnungsversorger der Gemeinde sich verändert hat:
”Unsere Trademark entwickelt sich mehr und mehr in Richtung des Individuellen und des Humanistischen. Das frühere WOHNUNG FÜR ALLE kann man durch EIN ZUHAUSE FÜR DICH ersetzen.”
Wie aus den Jahresberichten hervorgeht, ist dies von enormer Bedeutung für die Unternehmen, sie beobachten oft sehr aufmerksam, wie das aufgebaute Image von derzeitigen und potentiellen Mietern aufgenommen wird. Die Beschäftigung mit dem Image nach außen ist ein aktiver Prozess:
”X ist das Unternehmen, von dem die Stockholmer die beste Meinung haben.”
”Wir haben ein Image als Speerspitzenunternehmen aufgebaut und ich glaube, dass es unerhört wichtig ist, dass wir die Kontinuität dieser Entwicklung beibehalten.”
In der Arbeit mit dem „Verkauf“ von Unternehmen wird heutzutage viel Mühe darauf verwandt, die Rolle des Wohnungsunternehmens bei der Schaffung von Mehrwert zu betonen, z.B. mit Slogans wie „X – mehr als ein Dach über dem Kopf“.
Dies ist ein großer Unterschied gegenüber der Definition ihrer Aufgaben, die die Unternehmen selbst vor nur wenigen Jahren von sich gaben. Da hatte diese Arbeit gerade begonnen und die Umwelt war der wichtigste Imagefaktor, heute ist man von der grünen Umwelt zur Wohnungsumwelt gelangt. Eine positive Entwicklung – aber auch voller Verantwortung. Das Marketing trägt dazu bei, die Erwartungen der Mieter an das Unternehmen zu erhöhen, und es kann problematisch sein, ein Image zu schaffen, zu dessen Erfüllung man nicht imstande ist.
Die Speerspitzen
Von den 25 Unternehmen, die wir uns näher angesehen haben, haben 18 eine explizite Kundenorientierung, während nur fünf, die Speerspitzen, auf dem Wege sind, derart kundengesteuert zu werden, wie wir versucht haben, in diesem Buch zu beschreiben.
Mehrwert und Lebensqualität, darum geht es eigentlich bei der Kundensteuerung der Unternehmen, das heißt, dass man den Mietern wirklich helfen kann, ihre Lebensqualität zu maximieren. Der Ehrgeiz hängt oft hoch:
”Wohnen, das nicht durch die Wände der Wohnung begrenzt ist, gibt unbezwingbare Wachstumskraft.”
Wie kann man im Jahresbericht ausdrücken, dass man die ganze Tragweite dieser Sachen begriffen hat, dass diese Einsicht mehr produziert als lediglich Worte?
”Wir wollen das führende Wohnungsunternehmen in ... sein und preiswerte Wohnungen und Gewerberäume in einem guten Lebensmilieu anbieten.”
Bedeutet die obige Behauptung, dass das Unternehmen auch dafür verantwortlich ist, dass das Lebensmilieu in der Umgebung gut ist? Dass es wirklich dafür sorgt, dass es so ist? Das gleiche Unternehmen drückt sich weiterhin folgendermaßen aus:
”Wir haben uns entschlossen, unsere Tätigkeit den Kunden anzupassen, so dass der Gewinn nicht Ziel, sondern Mittel ist ... (..) Wir entwickeln die Beziehungen zu unseren Kunden – unseren Mietern.“ (..) Es ist für uns genau so wichtig, die Wertsteigerung des Kundenkapitals zu stärken, wie auch, uns um die Wertsteigerung unserer Immobilien zu kümmern.“ (..) Wir wollen nicht nur eine gute Wohnung bieten – wir wollen ein Zuhause bieten“ (..) Wir arbeiten z.B. mit einem Visionsprojekt und mit einem Kundenstrategieprojekt. Das Ziel ist ... konkurrenzfähige Angebote für derzeitige und potentielle Kunden zu schaffen, die auf bessere Art die wertschaffenden Prozesse unterschiedlicher Mieter stützen.”
Kundenangepasst oder kundengesteuert? Ein anderes Unternehmen hat sich folgendermaßen zu seiner Ambition ausgedrückt, durch Projekte das Lebensumfeld der Kunden zu bereichern:
”Die Prioritätensetzung der unterschiedlichen Vorhaben ist mit den Wohnenden gemeinsam geschehen ... für starke Gemeinschaft und Teilhabe im Wohngebiet wirken ... Netzwerke schaffen ... Treppenhaustreffen ... aktiv für das Zusammenwirken arbeiten.”
Dasselbe Unternehmen beschreibt einige andere seiner Projekte:
”… das gemeinsam mit der Gemeinde geführte Projekt ’X’... Das gesetzte Ziel ist, die bestehenden Ressourcen besser zu nutzen, und zwar durch geplantes Zusammenwirken zwischen den unterschiedlichen Akteuren in der Umgebung. (..) Umweltecken ... Anbauflächen ... 4H-Hof ... verbesserte Beleuchtung.”
”…gemeinsam mit der Mietervereinigung – eine Versuchstätigkeit mit wirtschaftlichen Auswirkungen in Teilen unseres Wohnungsbestandes... (..) … die verwaltungsökonomische Kenntnis unserer Mieter zu verbessern sowie die Teilhabetendenz auszubauen. (..) …Der Kunde ... hat Entscheidungsrecht über einen kleineren Teil des Budgets für das Viertel.” (..)”…enge Zusammenarbeit mit der Polizei und anderen Behörden ... offensiver Einsatz für Sicherheit. Sichere Lösungen für Türen, Haustore und Schließsysteme sind Angelegenheiten, denen wir Priorität einräumen... Systeme mit Treppenhauswarten und Nachbarschaftzusammenwirken gegen Verbrechen sind andere Beispiele für Aktivitäten, die stattfinden.”
Dieses Unternehmen nimmt die Aufgabe, ein gutes Lebensumfeld für ihre Kunden zu schaffen, ernst. Auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlichen Mitteln verwendet es seine Kenntnisse und seine Autorität dazu, sowohl eigene und äußere Ressourcen zu mobilisieren, um dies zu erreichen.
Die Unternehmen, die in ihrem Bestreben, echt kundengesteuert zu sein , am weitesten gelangt sind, die wir die Speerspitzen nennen, arbeiten praktisch, konkret und zielgerichtet mit den Mietern und dem eigenen Personal zusammen. Es gibt auch eine Offenheit in der Aufstellung, wie man vorangeht, um Aktionen durchzuführen, die zeigen, wie bedeutungsvoll diese Arbeit für das Unternehmen ist. Man hat verstanden, dass, um mit seinen Vorsätzen Erfolg zu haben, derselbe Geist das ganze Unternehmen durchdringen muss, von der Leitungsgruppe bis zum Frontpersonal.
Stimmt das damit überein, wie die Mieter einen idealen Vermieter beschreiben?
Die obenstehende Darstellung hat gezeigt, dass es ein Bewusstsein und ein Willen bei der Unternehmensleitung gibt, sich immer mehr die Ansichten der Mieter zu eigen zu machen, eine Organisation zu schaffen, die die wertschaffenden Prozesse sowohl der Mieter als auch des Personals unterstützt und erleichtert. Die Wunschvorstellungen, die die Mieter an ihren „Idealvermieter“ richten, bekommen immer mehr Durchschlagskraft bei den Unternehmensleitungen, was darauf zurückzuführen ist, dass sie sich auch immer mehr Wissen über diese Wünsche verschaffen. Dies wird unter anderem in Veränderungen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur sichtbar. Die Darstellung zeigt auch, dass für die Unternehmen noch viel zu tun bleibt, bis sie die Erwartungen vollständig erfüllen und als vollständig kundengesteuert gelten können.
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Études de traduction
PhD - University of Berlin (FU)
Expérience
Années d'expérience en traduction : 26. Inscrit à ProZ.com : Feb 2005. Devenu membre en : Feb 2005.
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Michael Marsch (PhD) respecte les pratiques professionnelles ProZ.com's - Liste des pratiques.
Bio
I was brought up bilingual and learned all my 5 languages within age 15 in a country they are spoken in as the main language frequenting the country's school. (Germany, Italy, Bénin - West Africa, Australia). I have been working with texts, translation and proofreading most of my life.
Large translations: German-Italian: Habilitation in Art History by Yvonne zu Dohna: Kunst als Spiegel des Glaubens. Männliche und weibliche Gotteserfahrung bei Michelangelo und Raffael, (350 p., 2009); Historical monography (Habilitation) by Hubert Houben Die Abtei von Venosa und das Mönchtum im normannisch-staufischen Süditalien (500 p., 2007); Swedish-German: Book on client driven real estate management (60.000 words, 2006).
See a choice of published translations over the years in my CVs in German, Italian and English on proz.com.
1991-2021 Translation of texts concerning mostly cultural matters (humanities): film subtitles and plots, history, art history, archaeology, literature, linguistics, business reports, lifestyle, engines&motorbikes, diving, foreign politics, religion, military affairs, life sciences
2001-2004 Chief Editor of the German language service of ZENIT Online News Agency (main activity: checking and editing translations).
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